“报告很长，内容很散”是很多经营分析的问题。因为相当多的经营分析报告，其实就是把财务报表的利润、收入、成本、费用流水账似的罗列一遍，然后简单写一句：“收入低了，要搞高”、“成本高了，要搞低”。
这种报告会让人很茫然，因为实际工作中，投入与产出是有关系的：
- 为提升产品竞争力，需要研发投入
- 为了大力拉新用户，需要推广投入
- 为了满足个性需要，需要生产投入
因此在做经营分析时，需要全局视角，而不是孤立地算收入，成本，费用的同比，环比。通过搭建一套分析模型，基于业务逻辑，把成本/费用和收入的关系梳理清楚，这样才能客观评估：到底投的钱有没有发挥作用；到底怎样做才能投产比最大化。
具体操作，则包括三个部分：
- 清晰整体策略，确认指标重点
- 梳理销售流程，划分收入/成本大类
- 联系业务指标，明确收入/成本关系
下边来具体看一下。
清晰整体策略
在企业经营的时候，每年度会选择战略重点：
- 在业务上，本年度重点：扩大市场份额、提升利润、降低成本
- 在财务上，重点考核是：收入、利润、成本费用率、ROE
站在财务角度，一个行业的毛利率，费用率，净利润率是有固定范围的，选择整体策略，就相当于给相关指标，定下基调。比如：
- 选择“跑马圈地”策略，业务上就会积极扩张，先扩大用户基数，财务上收入规模，资产规模会迅速扩大，同时出现亏损，需稳定现金流
- 选择“稳定发展”策略，业务上就会砍掉投产比低的业务线，财务上就会重视费用率控制，重视毛利和净利率考核，缩减投资
在年初的经营分析会上，可以首先对全年定个基调，清晰到底是扩张还是防守，之后明确主要业务，财务考核指标。之后就可以制定关键业务行动（俗称：业务抓手）然后对指标进行拆解，下发给各个部门作为KPI考核（如下图所示）。
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有了这一步动作，从整体指标到业务部门具体KPI，都有了基准，后续就能进一步分析：到底投入产出有没有效率
梳理收入过程
投产比梳理，应首先从清晰收入过程开始。在搭建经营分析模型的时候，需要根据每个渠道流程，把：
- 渠道类型（门店/业务员/公域/私域……）
- 渠道关键环节（线索→拜访→成交）
- 每环节投入成本（推广费/差旅费/提成/饭店）
梳理清楚后，才可以正确核算：投入在该渠道的费用有多少，为后续深入分析打下基础。同时，一些没有直接投入的费用，比如品牌宣传费，也可以单独列出来，方便观察：这些没有直接起作用的费用（相当于加Buff），到底有多少拉动，有没有影响现金流安全（如下图）。
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细化投入产出关系
费用只是财务科目里一条数字，投入业务后，会有很多具体形态，也衍生出很多业务上可考核指标。因此，沿着业务流程，可以更进一步梳理：
- 每个流程，花费哪些费用
- 每笔费用，可以用什么业务指标考核
- 每一个投入，产生了多少业务效果
将业务和财务指标打通以后，才能更深入分析。
比如toB类业务，经常有差旅费发生，那么沿着业务流程
- 差旅费是开发新客户，还是维护老客户
- 开发新客户，拜访多少次，最终成功多少家
- 为成功开发新客户，除了差旅费，到底还有哪些费用
如下图，梳理出每一类费用对哪个业务能力有影响，就能进一步考核：投入了钱，有没有产生效果，如果发现：
- 持续投研发，上新功能，最后还是靠打折，价格越来越低
- 销售奖金提高，但是销售只会卖低毛利产品，净利越来越少
- 大量推广费用在品牌宣传，获得线索效率低，成本高
那就是投入没有产生应有效果，应尽快复盘，先止损，再增效。
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当然，也有其他做法，比如零售/电商/消费品行业，可能是以商品为单位，统计各项投入：
- 商品的收入、毛利、购买用户数
- 为推广商品做的渠道投入（广告费、投流费、铺货费）
- 为改进商品做的研发投入（研发，设计，生产成本变动）
通过对商品销售表现的分析，来判断：是否投入产生效果，从而进一步指导业务（如下图）。
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对于服务类产品，或者虚拟产品，该访谈同样有用。比如手机游戏，为什么游戏产品/运营部门会看一大堆用户行为指标，就是要判断：到底用户体验好不好。这才是促成产品选择的关键。
而游戏的推广，研发投入，都是为此服务的。比如在研发投入上，项目组夯吃夯吃干了几个月，考核费用效果，就得跟产品改变后业务数据表现结合起来：
- 新上线版本，针对哪些业务环节优化
- 新上线版本，是否优化了新用户注册
- 新开发的功能/道具，是否刺激了付费
结合业务细节考虑后，才能清晰研发投入产出，把好钢用在刀刃上。
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需注意的是：服务型产品并不是“一分钱一分货”，恰恰相反，很多服务型产品的设计是冗余且耗费成本的。因此对服务研发/设计的投入产出评估，必须紧密结合用户消费行为，烧钱但无用的事做多了，会极大拖累利润（如下图）。
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