经常有同学反馈：“我们公司的运营活动，数量多且经常同时做，该怎么系统的分析？”从单一运营动作分析到搭建体系，是高级数据分析师必备能力，今天系统分享下。
单个活动VS 策略组合
如果只做一个活动的分析，我们会按四步法执行：
第一步：定目标（提升XX关键指标）
第二步：找差距（看现状→目标差距）
第三步：看过程（分析执行过程找出问题）
第四步：写建议（针对执行问题提优化建议）
比如，要做一个用户拉新优化活动分析，我们会如下图，四步一步步来：
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但是！当要分析的是一个策略组合的时候，麻烦就来了。
- 一边投优惠券，一边商品打折，效果难以归因
- 每个活动看起来都有效果，但是大盘就不咋涨
- 整体上消耗的资源越来越多，经营成本越来越高
因此，所谓的：运营策略分析，就是：避免各个部门各自为战。围绕同一目标，把能投入的资源梳理清楚，再统一评估效果。从而实现公司整体效益最大化。比起单个活动评估，策略分析是更高级的做法，一共分四步。
第一步：明确策略方向
第一步，梳理清晰的目标。这是避免各自为战的先决条件。
一般运营上，传统企业会将商品作为主目标，围绕今年新出的商品/传统爆款商品打造策略；互联网企业会将用户作为主目标，先做用户分层，清晰用户增长的重点，再看细节。
如果选商品做主目标，可以从四大品类布局着手（如下图）：
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如果选用户做主目标，则先定整体策略，再定每一层目标（如下图）：
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这一步很重要。有了大的策略指引，后续才能把各种小活动清晰归类，考核效果。很多草台班子就是卡在这一步，没有大目标，导致业务上各种乱。而管理水平高的公司，会自上而下贯彻整体目标，后续运营也就顺了。
第二步：统一收集信息
要收集同一个时间内的以下信息：
1、有多少活动在进行？
2、每个活动归属哪个部门？
3、每个活动服务哪些目标？
4、每个活动针对哪些群体？
5、每个活动配置了何种奖励？
总之，目标-部门-对象-商品-奖励，五大要素要对齐，这样才构成真正意义上的，围绕一个目标的：策略组合。
并且，如果策略之间会相互有重叠，优惠可以相互叠加，或者活动相互争抢用户，在这个阶段就能发现。这样能提前避免被薅羊毛，万一某个用户群体被忽视，也能提前发现问题（如下图）。
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第三步：关注整体影响
当活动实际开始以后，每个活动的运营，都会盯紧自己的事。因此在策略分析层面，不仅要监控单个活动表现，更要对全面有了解。
先算清楚几个大数（如下图）：
1、每个活动，对目标人群覆盖有多少
2、按单人实际获得奖励汇总，每个活动在各目标上实际消耗多少
3、在当前活动组下，是否能达成整体目标
4、哪一目标达成的好，哪一目标差
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输出建议的时候，优先看大盘。这样才会体现出策略的感觉，而非陷在一两个具体活动力出不来。从整体上看，可以有如下布局：
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总之：
1）整体效益好，且资源有富裕，就多探索未知领域
2）整体效益一般，资源紧张，就集中做投产比高的
3）整体效益差，就专项解决，先砍掉拖后腿的
这样做，也能很好地回答领导们：“为啥单个活动都很好，大盘不涨”的问题。如果若干个活动叠加，影响的用户实际上是同一类，那就没有起到多活动相互补充的效果。总之，要把活动摆在一起看，才能看出效果。
第四步：逐项进行优化
除了看整体结果，围绕子目标，也能有很多有趣的发现（如下图）：
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试想，如果出现：
1、唤醒用户的专项活动，还没季度末清仓吸引的沉睡用户多。
2、新用户刺激首单的券，还没单品爆款吸引的新用户消费多。
3、VIP专属优惠没人用，都跑去买新品特卖了
就说明：这些专项活动，还不如全体促销有效。要么是奖励力度不够，要么是根本没抓住用户需求，用一些毫无感觉的抵用券敷衍了事。发现了这些问题以后，就能对具体活动设置进行优化。
并且，如果一个用户重复的参与活动，则说明用户是明显的优惠爱好者。如果一个用户对活动不感冒，则说明可能是需求驱动/品牌驱动。这样分组做标签以后，也能推动精细化策略制定，优惠整个策略方向（如下图）。
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小结
综上可见：想要实现真正的运营策略分析，首先得把运营工作，从一个个孤立的，单点式活动中解放出来，站在二层楼看问题。把各种主动动作拉通，看清楚围绕一个目标的策略组合是什么，才能做到策略层面的分析。
