很多同学很郁闷：说的是做经营分析，感觉就是把收入、利润、费用数据算个同比环比，再写个“要搞高”而已。到底高级的经营分析长啥样？今天系统地跟大家解答一下。
负分级经营分析
经营分析的基本任务是：呈现经营结果，监督经营过程。因此最基础的经营分析，还真就是把收入、利润、费用等数据搬出来，通常包含三部分：
1、目标达成：收入、成本、利润达成率
2、风险提示：应收款、库存、现金流情况
3、部门表现：主要业务线的目标达成情况
但是，这些只是简单罗列结果，并没有做数据解读，想深入解读，起码得了解业务过程。
初级经营分析
初级经营分析，主要解释：收入是怎么来的，成本是怎么来的。需要对收入来源、成本构成做解剖。此时不能停留在财务数据，需引入业务数据。
比如：
- 零售的收入依赖卖场。收入= 卖场数 * 平均每卖场产出
- 游戏的收入来源于用户。收入= 活跃用户数 * 付费率 * 付费金额
- 制造业收入来源于商品。收入= 商品下游需求量 * 赢单率
如果掌握的过程数据多，还可以进一步拆解收入模型，更细致地了解收入来源。（如下图）
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成本则要看成本结构。制造业生产线很庞大，成本很重，通常有：原料成本、仓储成本、物流成本、研发设计成本、生产成本、厂房水电等一系列成本。消费品行业成本相对较轻，其产品可以直接外包给制造业工厂生产。自己就负责品牌建设、营销等工作。
注意，成本部分除了看结构，还看基准量，便于控制成本。比如制造业的生产过程，可以根据产品设计/用料要求，由技术部门设标准生产成本，对每个产品的标准用料，标准用工进行规范，这样通过对比，就能发现哪个环节出现问题。
以上都在增加分析指标。分析维度上也能做增加。比如常见的：不同区域、不同渠道、不同产品的收入/成本情况不同。区域、渠道、产品线这些就能作为分析维度，以备对比分析使用。
不过即使做到这一步，也只是初级分析而已。因为通过指标+维度，仅仅定位了问题，并没有解答：为啥问题会发生。
比如，我看到原料成本上升了，所以呢？
- 是因为整个行情都在上升？
- 是我们采购计划不合理？
- 还是我们的供应商不行？
这些复杂的问题，需要构建合理的分析逻辑进行解答。
中级经营分析
中级经营分析，核心要解决：到底企业内外部因素，对经营结果的影响了多少。这样才能回答前文提出的问题。
而有趣的是：业务部门总是在业绩好的时候，归因于自己的勤奋，在业绩差的时候归因于“大环境不好”。因此中级分析想做好，必须把每个问题的问题情况、发生逻辑、数据论据，一一列清楚，这样才能实现“以数服人”的效果，避免陷入争吵。
外部因素是相对容易观察，并且应该优先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心无旁骛地关注内部行动（如下图）
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更多情况下，外部因素没有那么夸张，应聚焦到内部行动上。内部行动，需要理清楚：每个行动，对收入/成本有什么影响，到底以何种方式改变收入/成本指标。有些行动能直接提升收入，有些则是间接辅助作用，有些干脆没啥作用（如下图）。
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注意！在内部行动评估上，要注意完整性和全面性。比如做促销活动，可能有拉动效果，也可能是透支了用户未来的消费，所以要持续跟踪一段时间，关注真实结果（如下图）。
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比如上新产品，可能提高总销量，也有可能仅仅是替代了某个旧产品销量，总销量没啥变化（如下图）。
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比如上一个中台管理系统，预计是能提高生产线效率， 结果上了发现流程更复杂了，产能/产出率没啥变化。这些都是很常见的问题。做中级经营分析，一个重点议题，就是考核：增量。在剔除了业务正常走势情况下，关注新增的效果。
但，很有可能业务活动不止一两种，有可能是很多种活动一起做，这时候活动之间交叉重叠，相互影响，情况非常复杂，需要深入分析才能整明白
高级经营分析
高级经营分析主要解决：经营活动太多，导致的交叉重叠问题。在中级分析部分，我们已经知道：活动之间可能有重叠，新旧产品可能有替代，新老渠道可能有冲突，研发升级不见得有效果……总之，每件事都会产生成本，但不是每件事都能挣钱。
此时就需要考虑：
1、挣钱/不挣钱的项目，各自比例是多少
2、短期/长期的项目，如何兼顾进度
3、如何排兵布阵，让各条业务协同发展
4、如何突出重点，让关键业务顺利成长
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这里就不是简单的1+1=2的思路，而是需要全局思考，并且极大程度需要决策者们的商业洞能力。如果没有商业洞察能力，单靠数据，就只有2种办法了：
1、标杆分析法：找出优秀标杆，让所有人抄作业
2、问题诊断法：找出问题环节，然后把问题扑灭
这两种方法，以前都有介绍，同学们可以回顾之前内容哦。
小结
整体来看，想要做深入，需要
1）财务数据紧密联系业务
2）对业务问题/宏观环境，有清晰假设
3）有严密的分析逻辑，论证问题
