是什么把你带到了这里，就会继续让你停留在这里——除非你停下来弄清楚为什么会发生这种情况。当项目脱轨时，人们很容易把注意力集中在紧迫问题上：解决眼前的问题，让项目重回正轨，但除非你找到并解决问题的根源，否则你只是在为未来失败埋下伏笔。
项目失败不仅仅是错过截止日期或预算超支那么简单，它们会削弱信任、消耗资源，并导致效率低下，而恢复工作不仅仅是控制损失，它也是一个重新调整优先级、巩固基础、并为可持续成功制定行动方案的机会。在恢复过程中解决根源问题，可以为整个项目组合防止类似挑战的出现定下基调。
项目失败的原因
从表面上看，大多数失败的项目都因为目标不明确、规划不善、范围蔓延或支持不足等问题而挣扎，但这些只是更深层次问题的症状。因此，忽视这些根源并不能解决问题，只会推迟下一次失败的到来。
例如，目标不明确往往源于项目目标与企业整体战略之间的不一致。如果与战略优先级没有明确的联系，团队就很难有意义地衡量成功，资源也会浪费在低效工作上。同样，规划不善通常源于在项目启动阶段跳过了关键步骤，如合理安排工作优先级、让正确的利益相关者参与进来，或评估资源可用性。不切实际的时间表、预算和资源分配可能看似是主要问题，但它们往往是更深层次根源的症状。
解决这些根源问题会产生连锁反应，使项目交付更加顺畅，并降低重复犯同样错误的可能性。
确保项目挽救成功的步骤
恢复工作不仅使项目与其目标重新对齐，还能发现可能破坏其他计划的系统性问题。通过解决让项目重回正轨的紧迫任务，你可以同时着手于为长期成功奠定坚实基础的重要工作。
1.避免相互指责，但要清楚你是如何走到这一步的。从诚实、无指责的评估开始。这关乎事实，而非过错。哪些决策(或缺乏及时决策)、失误或外部因素导致了这些挑战?问为什么，当你得到答案后，再问为什么会发生这种情况。重复这个过程，直到你找到可能的根源，这将帮助你解决当前的项目失败，并防止在未来项目中重复同样的错误。
2.重新审视项目的“为什么”声明。每个项目都需要一个明确的目的：为什么要启动这个项目，它打算实现什么积极影响?重置团队对项目目标的理解，可以帮助重新聚焦努力并重建承诺。如果项目团队不清楚成功是什么样的，他们就不太可能帮助你实现它。
3.明确投资回报率。评估项目是否能够切实实现预期的投资回报。如果实现原始目标已不再可行，那么可能是时候重新评估项目是否应该继续进行。
4.确定原始目标是否仍然有效。有时项目脱轨是因为最初设定的目标已不再相关。团队可能会看到这一点，并开始转移焦点或请求变更。确保对这些变更进行评估，以确保回报仍然值得投资，并与企业的优先级保持一致。
5.让每个人都参与进来。寻求项目所有相关人员的反馈，而不仅仅是主要利益相关者。有时，最好的见解来自那些能够纵观全局或拥有全新视角的人。
6.使其切实可行。确保新的项目限制条件(时间、范围、成本)是与预期执行工作的所有利益相关者共同制定的。通常，项目在开始时没有切实可行的时间表、范围和预算，因为规划过程中没有包括项目所需的所有人员。不要犯两次同样的错误。
7.追究责任。建立一个责任模型，让每个人都以书面和口头形式积极承诺他们将完成的工作，并公开追究每个人的责任，以确保他们履行承诺。
8.言出必行。对不履行承诺的行为制定有意义的后果。缺乏后果会削弱领导权威，破坏团队责任感。
9.履行受托责任。有时，最好的决定是停止一个失败的项目。没有什么比将时间和资源浪费在不再与战略优先级相符的计划上更能破坏企业的成功了。如果投资回报率不存在，你有责任及时止损，并将资源转向能够产生更大影响的计划。
10.这次要花时间把事情做对。如果项目团队在此过程中跳过了重要步骤，那么现在是纠正它们的时候了。无论是制定坚实的商业案例、明确需求，还是创建切实可行的时间表，都要确保在继续前进之前打好基础，但不要止步于此，利用这个机会评估企业正在进行的其他项目，在它们成为下一个需要挽救的项目之前，为它们的成功做好准备。
项目恢复中的领导力
有了行动计划之后，还有最后一点需要评估：你在领导恢复转型中的角色，这包括修复破损之处，但也要树立确保未来项目成功的行为和实践榜样。作为领导者，要专注于将项目与战略相结合、培养责任感，并建立一种文化，让团队感到有权交付有意义的结果。你的行动为如何应对挑战定下了基调，并定义了整个企业成功的模样。
每一个失败的项目都是一个学习、改进和加强企业交付结果能力的机会。通过解决根源问题、重置期望并嵌入最佳实践，你可以将即使是最麻烦的项目也转变为长期成功的催化剂。你现在的行动将决定这次失败是成为一种模式还是一个转折点，所以，让它发挥作用吧。
