我们对顶级首席风险官(Chief Risk Officer，简称CRO)的采访揭示了金融机构的风险领导者可以采取哪些做法来扩大其影响力，并在持续变化中增强企业的韧性。
仅在过去的几年里，一系列前所未有的、快速变化的威胁就扰乱了各企业。公司，尤其是金融机构，如何应对这些复杂风险，具有深远的影响。
新冠疫情对信贷模式造成了严重破坏，而社交媒体在加速银行向实时运行转变的过程中发挥了主导作用。后者暴露了一种系统性风险，要求银行重新思考其流动性和利率模型。
在金融机构中，没有人比首席风险官更能感受到这些变化。传统上，这些首席风险官专注于处理金融风险，并限制信贷和市场损失——这两者对确保机构对客户和整个经济体的安全都至关重要，但随着时间的推移，一个新的时代出现了，在这个时代中，首席风险官在提高盈利底线的压力下，面临着更大的非金融风险。当今不断变化的风险环境再次给首席风险官带来了新的压力和要求。
要想在当今取得成功，首席风险官需要发挥更大的影响力，并管理更多的风险。他们需要在开展业务的同时，应对来自监管机构的日益严格的审查。最重要的是，他们需要在机构中嵌入面向未来的韧性。正如英国耆卫保险公司(Old Mutual Limited)首席风险官理查德·特里格斯(Richard Treagus)告诉我们，韧性已成为指导首席风险官办公室和领导层的北极星：“我们作为首席风险官真正需要证明的是，企业韧性得到了尊重、是健康的，并且是一个高度优先事项。”
为了了解首席风险官的职责正在发生怎样的变化，以及出色的风险领导者现在需要具备哪些思维、技能和最佳实践，麦肯锡对全球主要金融机构的30多位现任和前任首席风险官进行了深入采访和调查;这些受访者每个人都至少担任过五年的首席风险官。
通过这些讨论和我们自己的见解，我们总结出了当今成功首席风险官的六大关键习惯：
1. 他们明确自己的风险和韧性目标及愿景，并倡导建立一种风险意识文化。
2. 他们投资、赋能并培养下一代风险领导者及其他领导者。
3. 他们通过与其他高层领导和董事会深入合作，在风险之外引领业务、韧性和风险目标的实现。
4. 他们将监管机构视为合作伙伴，并保持完全透明。
5. 他们专注于只有首席风险官能完成的工作，通过整合整个企业的见解来预测未来威胁，并增强韧性。
6. 他们持续监测自己的个人工作效率，并采取措施管理时间。
其中许多习惯可能看起来并不陌生，但首席风险官对其的运用程度却各不相同。首席风险官告诉我们，这些习惯应适用于所有决策。确实，遵循这些习惯的首席风险官比其同行更有可能更有效地管理风险，并在他们领导的机构中嵌入韧性。
习惯1：明确风险和韧性目标及愿景，并倡导建立风险意识文化
鉴于潜在风险的范围不断扩大，现在比以往任何时候都更需要金融机构风险职能部门的员工拥有一颗北极星。这一指导原则是对企业有关风险和韧性的长期愿景、使命和目标的理解——以及与之相匹配的风险文化。最有效的首席风险官会不懈地追求这颗北极星，并持续评估企业是否正在遵循它。
为了找到这颗北极星，首席风险官需要超越监管合规和银行保障的思考范畴。虽然这两者仍然至关重要，但它们作为风险职能的关注重点已不再足够。
首席风险官迈出的良好第一步是反思以下问题：公司的总体战略是什么?我们的企业如何通过我们的商业模式实现差异化?哪些领域对我们来说最重要?我们的利益相关者最关心什么?成功是什么样的?一个经常帮助风险企业回答这些问题的首席风险官可以显著提高机构的认知度和参与度。
对于一些首席风险官而言，北极星在使命宣言中得到了明确阐述。一个风险团队利用来自高层领导、业务负责人和风险团队的360度反馈来制定使命宣言。另一位首席风险官告诉我们，他的企业特意将使命宣言分为三个部分：为整个企业设定标准，与董事会和首席执行官合作以最大限度地提高资源投入资本的回报，以及满足监管和外部标准(包括为股东和服务社区)。还有一位首席风险官报告说，他们机构的集结号可以用一个词来概括：信任。他们所做的每一件事都必须增强客户和员工对机构的信任。
在价值主张上达成一致可以为风险职能部门带来好处。我们采访的一位资深首席风险官表示，与管理层、股东和银行服务的社区保持一致的价值观，不仅可以揭开风险的神秘面纱，让人们更好地理解风险，而且还有助于提供犯错的余地。他说，如果利益相关者看到你们的价值观和他们的价值观是一致的，那么“他们会给你们很大的自由度去犯错，去度过困难时期”。
有了愿景，首席风险官就可以在整个企业中倡导风险文化，并培养一种与他们的目标和愿景相符的风险意识文化。法国巴黎银行(BNP Paribas)首席风险官弗兰克·罗西(Frank Roncey)解释说：“我的主要关注点之一是维护银行的风险文化，这种文化到目前为止一直很好地为我们服务。这并不意味着我们必然保守;这意味着我们严谨、要求高且细致。”罗西将自己视为“圣殿的守护者”，而他的董事长则将风险团队视为“银行的天使”。
“除此之外，”罗西说，“我的任务还包括确保这种文化能够代代相传。这是通过在企业最高层基于原则的风险决策，以及通过就决策进行清晰沟通、从风险事件或我们的错误中吸取并分享经验教训，以及向年轻同事解释我们的决策来实现的。”
一位首席风险官会通过让团队知道“如果你告诉我一个风险问题，而该问题随后爆发了，那么那就是我的问题。如果你没告诉我，那就是你的问题”，来鼓励透明和及时上报。
建立使命、愿景和风险文化并非一蹴而就;这也不容易。一位首席风险官将其描述为一场“文化之旅”，风险和韧性原则慢慢渗透到企业的各个层面。自2017年起担任第一公民银行(First Citizens BancShares)首席风险官的洛里·鲁普(Lorie Rupp)采用了一种创造性的方式来倡导风险文化。“我们在史密斯菲尔德找到了一个出纳站的照片，照片中的出纳窗口上有栏杆。那是1898年的风险管理。我们从一开始就一直在管理风险。然后我开始讲述这个故事，每个人都邀请我和他们的团队一起分享。这变成了一场小型路演，目的是为了让大家明白风险管理是我们每天都在做的事情。”
将风险融入企业的愿景，并持续培养它，首席风险官们提升了自己的角色。这一角色已经从传统的风险管理转变为一种由韧性文化推动、并在许多方面引领增长的角色。但这种变化并非没有一支为应对当今前所未有的变化而建立的团队就无法实现。
习惯2：投资、赋能并培养下一代风险领导者及其他领导者
在当今日益复杂的风险环境中进行管理的要求，需要首席风险官建立一个能够应对当前挑战的团队。这就是为什么首席风险官要培养下一代风险领导者——并最终培养整个企业。他们通过建立多元化的团队、向团队授权、赋能，以及从一开始就规划领导力发展和继任计划来实现这一点。
首席风险官们告诉我们，多元化中最关键的方面是思维方式的多元化。要实现这一点，就需要结合不同的背景、经验和技能组合。
首席风险官还表示，随着非传统专业人员学习风险知识，他们会将自己的经验和观点带入团队。许多领导者会有目的地在风险和第一道及第二道防线之间调动员工。这样做可以让他们获得更广阔的视野，同时更容易吸引外部人才。角色转换也需要在风险职能部门内部发生。同样的原则也适用于地域。通过在地理足迹范围内轮换风险专业人员，企业可以为团队成员创造分享见解的机会，增加实地视角，同时强化风险文化。
建立一支面向未来、富有韧性的风险团队的另一个关键要素是直接对他们进行投资。首席风险官告诉我们，他们平均将34%的时间花在风险职能部门的成员身上。这样，他们就能了解团队的优势和劣势以及其自然领导者。
对于西班牙国家银行集团(Santander Group)首席风险官马赫什·阿迪蒂亚(Mahesh Aditya)来说，在危机期间与企业中的领导者保持密切联系可以提供重要的见解。阿迪蒂亚表示，在稳定时期，领导者往往看起来很强大，但在危机中，一些人会表现出软弱和犹豫不决。“他们是本能地领导，还是寻找责怪的对象……对我来说，这是对领导者的第一次真正考验，”他说。
这是一个学习和发展的过程。许多首席风险官(Chief Risk Officer，CRO)告诉我们，他们会持续与员工沟通，以提供反馈。他们希望员工不仅能接受反馈，还能主动寻求反馈。成功的首席风险官会通过自己主动寻求反馈来树立这种行为的榜样。“这营造了一种有意示弱和开放成长的态度，也让其他人这样做变得理所当然，”一位前任首席风险官表示。
或者，正如前任Ally Financial首席风险官Jason Schugel所说，“作为领导团队，我们会有一些令人不适的对话。这没关系。但如果我们不进行这些对话，我们就不会有任何进步。”
首席风险官会从初级风险专业人员中挑选出表现优异者。他们为这些人员的未来成长以及在风险企业内部或外部的职业发展做好准备。在日常工作中，这可能包括向他们展示企业的高管团队、业务领导者，以及在某些情况下还有董事会。
与其他C级高管职位一样，会议、晚宴和其他活动都是首席风险官介绍下一波人才的地方。首席风险官会让他们的顶尖人才发光发热，进行展示，并回答问题。例如，Brian Leach在花旗集团发起了“风险领域女性”计划。该计划旨在通过培训和增加曝光度来提升女性地位，为她们在风险领域及其他领域的高管职位做好准备。
对于许多感到责任重大的首席风险官来说，将工作交接给初级团队成员可能是一项艰巨的任务，但正如前任高盛首席风险官Craig Broderick所说，“你不需要为自己的职位而辩护;如果[初级风险合作伙伴]成功了，你也会成功。”他补充道，“在这方面，首席风险官不应该感到不安。对于一个成功的企业和一个成功的人来说，荣誉是绰绰有余的。”
除了建立一支顶尖的风险专业人员团队外，培养人才的目标还在于培养出未来的首席风险官。首席风险官在上任第一天就考虑继任计划并不罕见。一开始，可能没有明显的候选人或领跑者，也可能不会立即出现。然而，首席风险官可以通过与风险团队分享见解和建立个人关系来培养候选人。
最终，这些举措通过赋予领导者在必要时进行委派的能力而得到回报。表现优异者占据中心舞台，并为继任做好了更充分的准备。这种培训的一大部分还将包括学习一种对当今首席风险官的卓越表现至关重要的习惯：与C级高管和董事会建立更深入、更有影响力的关系。
习惯3：通过与高管团队和董事会深入合作实现风险和业务目标，从而在风险管理之外发挥领导作用
如今，领先的首席风险官不仅向董事会和首席执行官提供信息，他们还是高管团队的重要成员和董事会的可信顾问。他们建立了更深层次的关系，使风险和韧性与企业的整体使命保持同步。他们提早并经常沟通，引发讨论，以确保没有意外发生。
在建立关系方面，成功的首席风险官与董事会和高管团队关系密切，因此不会有任何事情让他们感到震惊。那些将自己视为机构业务驱动力的首席风险官尤其擅长此道。首席风险官告诉我们，他们高达56%的时间都与高管团队和董事会一起度过。这些互动远远超出了正式会议的范围。一些首席风险官每天都会与首席执行官进行非正式交谈。他们还经常与董事会风险委员会沟通，有时每月会面不止一次。
首席执行官和董事会总是欢迎好消息。但首席风险官有义务在必要时传达令人不适的消息。持续的对话让艰难的讨论变得更容易，并强化了“没有意外”的原则。
当然，建立关系需要将风险和韧性的语言适应为董事会成员的语言。由于背景多样，董事会中的一些人可能并不精通风险管理的技术术语。一些首席风险官将自己视为企业其他部分的“翻译”。他们使用以业务为中心的措辞，而不是团队有时使用的风险行话。
能够轻松地跨界进入业务领域，这不仅仅体现在言语上。如今，首席风险官更多地参与业务决策，包括战略、产品、市场和并购等方面。他们了解收入生成和战略优先级。
一位首席风险官定期与企业的首席信息官(CIO)“喝茶”。这些谈话有助于他们双方了解企业的技术和信息优先级，以及风险影响。
正如一些首席风险官所言，对话并不总是，也不应该总是关于风险。谈论各种各样的问题——或者业务领导者关心的问题——有助于避免“我们与他们”的对立心态，因为首席风险官表现出了对业务发展的浓厚兴趣。
一位首席风险官表示，有效参与的一个标志是“当你不需要在场时却被叫进会议室，并在第一天就被要求参与制定业务案例，而不是在六个月后完全成熟时被要求对其进行限制审批。首席风险官的成功在于，你不再需要主动打电话获取信息、推动事情发展，而是会接到别人的来电。”
目标是建立能够坦诚讨论的关系，并避免领导者将挑战视为批评。“你会冒险，也会犯错，”Broderick说。“只要这些错误的分布和构成……在你明确告知相关方是可能的结果的情况下，落在参数范围内和一定范围内，这就完全没问题。”
熟悉、信任、开放和理解是首席风险官重塑其角色以提高企业韧性的方式。然而，这些品质并不局限于企业内部。在与监管机构和上级的关系中，同样需要这些品质来促成对双方都有利的合作。
习惯4：将监管机构视为合作伙伴，并保持完全透明
正如首席风险官需要理解和影响C级高管和董事会成员一样，他们也应该与监管机构建立成功的工作关系。他们应该与监管机构找到共同点，并试图理解监管机构的观点、动机以及他们成功的因素。他们还应该在讨论良好和不良发展时保持透明和主动。
建立建设性关系的关键在于内化监管机构的优先级，并理解监管机构打算解决的问题。
一位首席风险官告诉我们，他们与监管机构进行的每次对话都会假设对方有不同的观点。监管机构也担心自己的工作。因此，首席风险官首先应该尝试理解和支持监管机构对应方的优先级。
合作的心态至关重要。成功的首席风险官经常与监管机构会面，并公开讨论其业务中发生的事情。与与高管团队和首席执行官互动的习惯相似，首席风险官应该避免让监管机构感到意外。如今，首席风险官将监管机构视为某些话题上的顾问并不罕见。
“对我们所有人来说，重要的是要花时间去理解监管机构想要实现的目标，”澳大利亚国民银行(NAB)的Shaun Dooley表示。“我们需要将他们视为合作伙伴，而不是对手，并与他们采取关系管理的方式。在我们与监管机构互动的过程中，我们在内部保持了一种积极的关系规划心态。”另一位首席风险官表示：“你需要保持透明和合作，否则从长远来看你会失败，”并补充道，“我们对监管机构的要求非常严格，但从不咄咄逼人……我们试图预测他们的要求，我们准备得非常充分，带着大量数据和事实来捍卫我们的立场。因此，[监管机构]尊重我们。”
一些首席风险官强调，当关系牢固、信任建立时，他们有能力影响规则制定和政策。信任使监管机构能够依赖首席风险官的指导。毕竟，首席风险官更接近于监管机构试图保护的人群。
与监管机构和上级建立更牢固的关系是首席风险官为企业带来独特技能组合和价值的一种方式。但首席风险官特别适合做的事情还有更多，而且最成功的首席风险官会将其养成习惯。
习惯5：通过整合企业内的见解，专注于只有首席风险官才能完成的任务
在企业内部，成功的首席风险官会看到他们可以利用的三个独特杠杆来帮助机构取得成功。首先，他们拥有独特的视角，使他们能够洞察整个企业以及外部趋势的细节。这为他们提供了一个关于具有最大风险和韧性影响的跨领域问题的独立视角。其次，他们能够着眼长远，为未来的事件建立韧性。最后，他们负责管理针对威胁机构的风险的资源部署。
参与习惯——明确其职能的目的和愿景——的成功首席风险官已经将风险和韧性融入企业。反过来，当风险职能部门提供指导时，业务部门将始终致力于增强其韧性，以确保为任何中断做好准备。
由于风险在性质和时机上可能是不可预测的，因此首席风险官需要建立能力，为机构未来至少部分未知的危机做好准备。他们通过从企业对以往危机的应对中学习，同时始终前瞻下一个潜在的危机来做到这一点。他们准备利用这些经验教训，不仅是为了降低风险，也是为了寻找有助于实现机构业务目标的机会。
高层领导和董事会可能会受到短期目标和投资者压力的影响。但首席风险官(CRO)处于一个特殊(尽管并不容易)的位置，可以帮助企业找到平衡点。渣打银行集团首席风险官Sadia Ricke表示：首席风险官需要形成“影响力和威严”，提醒高层领导短期决策对中长期的影响。她说：“有时，你可能不是房间里最受欢迎的人，所以你需要对此有所准备，并且依然要勇敢无畏。”西太平洋银行首席风险官Ryan Zanin表示：“即使在危机中，我也能保持冷静。这并不意味着我对事物没有焦虑或担忧。但我认为，先把事情慢下来，弄清楚我们必须立即做的三件事是什么，然后再弄清楚哪些事情可以等一等，这样你就能满怀信心地更快地行动起来。”
正如成功的首席风险官会养成习惯，在当前和潜在问题上找到时间的正确平衡点一样，他们也需要用同样审慎的方法来管理企业资源。
R&T Deposit Solutions前首席风险官David Kimm表示：“应该交给我的事情是真正的重大资源配置决策，或主要复杂问题、重大风险敞口问题，或企业战略。这些才是我应该关注的，企业最好去担心其他事情。”
成本和预算可能会迫使首席风险官在资源管理方面做出艰难选择。对于澳大利亚国民银行(NAB)的Dooley而言，重新分配资源可能会与增加员工来解决问题的更传统方法相冲突。他说：“我的职责其实是说，‘你知道吗?我将减少对风险职能这部分的投资，因为我们要实现自动化，我们要在这里投资。你们可能不觉得这是最重要的优先级，但我是这么认为的，原因如下。’”
首席风险官独有的习惯就是运用整体视角“预见未来”，并做出艰难决策。首席风险官需要从过去的危机中吸取教训，预见下一次危机，将责任委托给值得信任的团队，并管理资源——以及他们自己的时间。鉴于首席风险官承担的所有新职责，他们需要养成一种最终习惯，以保持平衡和随时做好准备。
习惯6：持续监测个人效率并采取措施管理时间
成功的首席风险官也会反思自己的效率。他们对于自己如何花费时间、设定目标和确定优先级，都是坚持不懈且深思熟虑的。他们通过确定维持工作与生活平衡和自身长期可持续发展的策略来保持镇定。这些首席风险官认识到，运营风险职能是一场马拉松，偶尔需要冲刺。他们会征求他人的意见，定期与行业同行会面，同时培养一个密切顾问的核心圈，用以保持脚踏实地和与时俱进。
许多首席风险官都强调了他们所认为的这一角色的矛盾之处。鉴于该角色能够从广泛的交叉视角审视机构，这是他们职业生涯中最有趣的角色之一。然而，这也是最具挑战性的角色之一，因为要处理的问题范围广泛，利益相关者的需求也各不相同。
首席风险官如何管理他们的时间和资源，这超出了个人效率的范畴。成为榜样至关重要。首席风险官如何平衡工作和生活，并为二者划定界限，这对于激励团队——以及激励他们自己——非常重要。因此，家人和朋友的意见不容忽视。许多成功的首席风险官都有一个他们称之为“信任圈”的圈子，允许圈内人提供诚实的反馈。
这包括企业内部可以自由讨论首席风险官表现的人，以及外部的声音。首席风险官表示，在试图衡量自己的整体效率时，声音越多越好。
然而，尽管亲密顾问的价值很高，首席风险官也需要独处的时间来阅读和进行战略思考。他们需要了解当前的问题，与行业内的人士会面，参加会议，并参与智库。
为了从这些视角中获益而不被压垮，首席风险官需要为团队——以及为自己——分配和管理时间。首席风险官在日常风险问题上花费的时间各不相同。但根据我们的调查，他们至少都花费了五分之一的时间(平均29%)来发现并准备应对潜在风险。一些人花费多达73%的时间来关注未来的威胁。
一位首席风险官告诉我们，在收到反馈后，他们调整了工作时间表，为团队——以及为自己——树立了更好的平衡榜样。另一位表示，有效地确定责任优先级可以包括一些简单的措施，比如将一小时的会议缩短到半小时。许多人提到，他们得到了配偶的鼓励，并在日常安排中加入了锻炼。
对于所有成功的首席风险官来说，进行自我反思和衡量绩效对于该角色所需的持久耐力至关重要。专业和私人来源的意见确保工作不会妨碍生活。
高度成功的首席风险官的六个习惯——明确并捍卫风险和韧性目标，培养下一代领导者，超越风险进行领导，与监管者合作，专注于自己的独特角色，以及持续提升效率——这些都是使他们能够应对当今前所未有的风险挑战的重要实践。
最终，这些习惯源于对韧性的迫切需求，对于在企业内部植入强大的风险文化至关重要。通过养成这些习惯，首席风险官可以将自己的角色从风险管理者转变为有影响力的领导者，在不断变化的环境中推动企业的成功和可持续发展。
