法大大成立十周年之际，联合「甲子光年」重榜发布《中国电子签十年风云录》，通过应用者、从业者、观察者的不同视角，记录电子签乃至时代发展的风云十年。本期是刊物精彩内容呈现的第一期。
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创立法大大之前，黄翔是一位标准的资深法律人，以创始人身份成立了多家律师事务所，并逐步探索线上业务的开展。2014年，黄翔带领团队投入到“大众创业、万众创新”的互联网热潮中。法大大的创始团队有7位核心成员：黄翔和梅臻是法律背景，梅臻也是电子证据领域的法律专家，李琳、陈锦成和陈立清是产品技术专家背景，林希婧和林开辉是市场营销背景，创始成员背景多元且互补。
（法大大创始团队合影）
彼时中国电子签行业还比较空白，但美国的DocuSign已经拥有海量用户，这也让黄翔看到了更为广阔的市场需求，特别是互联网企业的业务在线上化过程中，对于快速签署合同的需求尤为迫切。这种需求驱动下的创新机会，让黄翔下定决心创立了法大大。
自成立以来，法大大始终致力于降低电子签名的应用门槛，提高其普及率。2015年，上海仲裁庭首次认可电子合同法律效力，这一判决极大地增强了市场信心，也标志着电子签名的法律有效性被进一步认可。与此同时，公司不断优化产品功能和服务体系，从最初的互联网企业客户拓展至金融、建筑、制造、零售等多个传统行业，逐步建立起覆盖广泛、层次分明的客户网络。
如今，无论是企业的日常交易还是重要商业决策，电子签名都是不可或缺的一部分，而法大大也见证了电子签所在的中国SaaS行业从萌芽到蓬勃发展的全过程，更以自身的创新实践推动了整个行业向前迈进。
本文我们深度对话黄翔，剖析一家初创企业如何通过精准定位、持续创新以及对客户需求的深刻理解，在短短十年间成长为中国SaaS领域举足轻重的力量。
（黄翔在A轮融资发布会上分享）
①顺势而为的决心
Q1:您在创立法大大之前，已经有过律所和B2C平台的创业经历，这些经历对您创立法大大有哪些帮助？
黄翔：影响主要体现在两个方面：首先，先前的创业历程为我提供了对企业成长全过程的初步理解与认识；其次，我在律师事务所工作期间便已开始探索法律服务线上化的可能。在那时，我深入地思考了如何将法律与技术相融合，以及如何在线上实现服务交付和客户获取。这些经历不仅加深了我对创业的理解，也让我对电子签名行业有了初步的认识。
Q2:法大大诞生在2014年，那是个“大众创业、万众创新”的时代，创业氛围非常浓厚。当时是外部环境对您的影响更大，还是您内在的动力更大？
黄翔：我个人确实怀有强烈的创业意愿，2013年移动互联网爆发式增长，到了2014年，创业已成为一股不可阻挡的热潮。所以我相信2014年是创业的最佳时机，应该算是内在动力与外部环境共同作用的结果。
Q3:您决定创业的底气是什么，对未来的不确定性是否有所顾虑？
黄翔：当时有一种“无知无畏”的心态。一方面，我之前的创业经历让我对创业有了一定程度的乐观和自信；另一方面，我对法律与科技的结合有些情怀，所以决定去尝试。选择电子签名这个方向，从决定到开始实施，大概只用了不到一个月的时间。它有强大的产品化潜力、浓厚的法律属性和广阔的市场空间。可以说，当时做电子签就是一件顺势而为的事情。
Q4:当时电子签名领域已经有一些竞争者，市场上为什么还需要一个“法大大”？
黄翔：坦白讲，我们当时看到市场上并没有一家成熟的公司可以提供完整的云端电子签名解决方案。我们从客户需求出发，也发现移动互联网正在将许多业务流程整合到一个App中，涉及到交易的环节，合同是必不可少的。我们更在意这类需求和趋势，而没有过多关注所谓的“竞品”。我们的初衷也并非说一定要做出改变世界的产品，我们认为能够解决客户的普遍问题，就会有很大的市场机会。
Q5:电子签处于法律与科技的交汇地带，这会让您如何配置初创团队？
黄翔：我们最早的核心创始成员有7个人，我和梅臻是法律背景，梅臻同时也是电子证据领域的法律专家，李琳、陈锦成和陈立清是产品技术专家背景，林希婧和林开辉是市场营销背景，创始成员的背景很多元、互补。
Q6:早期的资金从何而来？
黄翔：我们早期的天使轮主要是来自朋友的投资，后来也有一些机构投资我们，虽然基金规模不是很大，但我相信更重要的是投资人对团队的信心以及是否真正理解我们的业务和市场，to B是产品、服务、组织、资本等要素的综合比拼。
当然我们服务的互联网客户也都会关心我们背后的投资人是谁，业务能不能持续运营下去，万一后面公司融不了资，业务停掉了怎么办？那时候创业失败率也很高，两三年可能就没了，客户有这种担心也是完全能理解的。
2016年也确实面临过资金困难的局面，本以为融资十拿九稳了，甚至都准备办内部庆功了，结果后来连着两天给投资人发微信，都没回我。我一下子意识到，这个事可能要黄掉了。突然有那么一瞬间感觉脑袋短路了，不知所措。
我原以为这事会给团队造成很大的打击，但事实上核心团队成员知道这个消息后，调整心情的节奏比我想象中要快得多，他们甚至一致表示：你再去拉一家投资方不就好了！团队的这种乐观也确实支撑我们挺过了很多艰难时刻。
其实现在回头看，早期融资上的艰难反而是一件好事，它使我们在前五年能够专注于提升产品和服务的质量，最后我们也是凭借过硬的产品和服务，跟客户建立起长久的信任。
（法大大A轮战略融资发布会）
Q7:创业早期还遇到哪些让您印象深刻的困难和挑战，在艰难时刻，你们是如何走过来的？
黄翔：除了融资以外，最艰难的还有市场的拓展。当时还处在市场最早期的教育阶段，让客户接受并使用我们的产品和服务非常困难。电子签名的采购决策复杂且谨慎，作为一家初创公司，我们如何让客户的法务部门和业务部门放心使用我们的产品和服务呢？这是团队面临的最大问题。
当时我们几个创始人都在市场一线跑，前5个客户，老板基本上都是我朋友或者朋友的朋友。第一家种子客户的老板是我朋友，但他也是和产品团队反复沟通将近三个月，并且是在我们提供了大量法律咨询服务的前提下，才最终决定采用我们的产品和服务。
虽然我们在这个领域里谈不上“缔造者”，但肯定是一个先行者，当时无论是政府部门、司法机构还是监管机构等，都对电子签这块业务不熟悉。而对数据天然敏感的互联网公司，可能都隐约感觉到了电子签是个好产品，但又不可避免地有很多担心，比如缺少更多判例的支持，缺少更多政策的支持，担心产品和服务的安全性、可靠性和持续性。其实，这也是当时整个SaaS领域的企业都面临的困境。
Q8:当时有没有做最坏的打算？
黄翔：说实话，没有。我的想法首先是要活下去，不断找投资人聊。2016年那次融资失败也没有对团队士气造成太大的打击，大家还是沉浸在自己的业务中。对于创业可能遇到的困难，其实大家也是有心理预期的，每个人也都比较纯粹，遇到困难就去解决困难。
你说真的有什么刻骨铭心的事情吗？好像也没有，特别是公司的前五年，你说难不难？肯定难，每天都有解决不完的问题，压力也很大，很焦虑，但创业者基本上都面临这些问题，这也不是什么新鲜事。
②关于信任的持久战
Q1：2015年，仲裁机构首次认可电子合同的法律效力，这件事对电子签行业的意义是什么？对于整个行业而言，电子签产品是如何一步步赢得各方信任的？
黄翔：中国在2004年就颁布了《电子签名法》，2005年生效施行。2014年法大大成立时，《电子签名法》已经施行了将近十年。但在2014年之前，电子签名更多是一个局部性的产品，最典型的场景是我们之前去银行办理网银用的U盾，它本质上就是一个电子签名的技术应用。法大大成立之前的这十年，电子签名的产品形态依托于这种硬件的介质，存在较高的使用和推广门槛。
当我们向这些企业客户，特别是互联网公司推广电子签的时候，大家就会有同样的顾虑：怎么解决客户对法律有效性的疑虑呢？我们发现整个市场对电子签名法律法规的认知和理解非常少，甚至都没听说过电子签名。
当时涉及电子签名的判例就更少了。所以，2015年上海仲裁庭的这个判决，对整个电子签名在合同文档签署领域的法律有效性认定，起到了一个很好的示范效应。这个判例也成为一个标志性事件，对后面这十年电子签名在国内大规模的应用普及，起到了一个推动作用。
Q2：公司早期在to B和to C方向做了什么样的产品布局？是如何将电子签产品切入行业的？现在法大大的客户在各行业是一个怎样的分布？
黄翔：我们成立初期确实尝试过to C，但to C在那个阶段比较难，因为大部分的文件签署是B2C，或者B2B，直接to C的场景在那个时候非常少，所以我们很快就明确转向to B。
我们最早的市场定位是为互联网行业企业提供服务。当时移动互联网浪潮席卷，远程、小额、高频的交易海量涌现，传统纸质合同难以满足市场需求，且衍生出大量交易纠纷缺乏证据的问题。针对这一市场痛点，我们与多家行业协会合作，共同制定了一系列行业规范和标准。此外，我们还提供了第三方合同存证和托管服务。可以说，我们在当时为推动整个行业的合规化做出了积极贡献。
到了2015年底，我们已经与众多面向个人消费者的互联网平台签订了合作协议，这些平台涵盖了在线租房、家政服务、在线招聘等多个领域。到了2017年，我们进一步拓展了面向企业客户的服务范围，囊括了众多线上交易平台。至2019年，我们服务的客户中，互联网公司占据了90%的比例。
目前，互联网和科技型企业约占我们客户总数的50%；除此之外，还有30%的客户群体来自大型集团，这些集团主要分布在金融、建筑、房地产等行业；剩余的20%客户则由中小型企业和个人组成。
Q3：据机构统计，2016年国内平均每两个月就会诞生1家电子签约平台。在如此内卷且同质化竞争的形势下，您认为电子签战争的制胜因素有哪些？
黄翔：我觉得核心还是要赢得客户的认可。电子签名涉及的业务面很广，客户在选择电子签名服务商的时候，会综合评估好几个方面，包括对产品和技术能力的评估、对合规性的评估，以及对服务能力的评估，等等。
对电子签名服务商来讲，每个环节都不能掉链子，这样才有可能把客户拿下来，形成一个良性增长的闭环。除了产品、技术、服务及法律合规这块的专业能力之外，资方背景也是一个重要维度，毕竟都是初创公司。
我们看到后来这个行业的很多“玩家”逐步被淘汰，原因是多方面的，可能与产品、技术、服务没跟上有关，或者对法律合规这块的理解不够、专业性不够，整个业务开展就跟不上了，to B的链条非常长，每一个环节都至关重要。
Q4：2017年至2019年期间产业互联网兴起，法大大电子签的签署总量突破10亿份，你们是如何呼应产业互联网时代的，在战略上做了哪些调整？
黄翔：我们在那个阶段签了很多B2B平台，因为当时市场本身就有很多产业互联网的平台出现。产业互联网有个特点，业务线上化、平台化，这就产生了合同本身的线上化需求，也给我们带来一波有主动需求的客户，而不是我们去改变客户的习惯。中国电子签名行业在过去这十年的发展，是随着整个移动互联网、产业互联网以及企业数字化转型升级的趋势，不断成长起来的。
（法大大与中国政法大学合作出版《电子合同法律应用与发展调研报告》）
Q5：纵观整个中国电子签行业的发展历程，您会把它分为几个阶段？
黄翔：如果对过去十年进行划分，可以分为两个阶段，也就是前5年（2014年-2019年）和后5年（2020年-2024年）。在第一阶段，我们主要通过满足互联网客户的需求积累了首批客户，并沉淀了我们的产品和服务能力，我们的底层技术也得到了很好的打磨。
在第二阶段，随着疫情的暴发，大型企业包括集团性客户对电子签名的需求开始激增。这些大型客户的需求与前5年的线上平台型客户不同，他们除了在业务侧的需求外，在管理方面也有很多需求，需要我们深入了解企业经营管理的各个维度，如HR、采购、营销等不同板块，并提供对应的解决方案，产品也需要与企业内部的不同管理系统做对接和集成。新的客户需求带来了对产品、服务以及组织能力的新挑战，我们的内部流程和架构也发生了显著变化，产品和服务也因此提升到了新的水平。
Q6：当下的经济环境，对整个电子签行业的增长有什么影响？
黄翔：今年以来，我们还是保持了近40%的增长，这里面很重要的一个支点是靠客户续约和增购带来的增长，因为老客户用起来之后有体感，就会在更大的范围内去推广使用电子签。
当下经济环境的变化，对我们的影响主要体现在新客户的增长放缓，尤其是小微企业客户的增长上。而从自身来看，我们也在控制市场投入的节奏，并且聚焦在高价值行业的客户市场，通过行业聚焦实现市场投放的聚焦。
Q7：我们注意到，今年业界对盈利的关注似乎比往年更多，这是一个什么信号？
黄翔：的确，这实际上反映了行业正在走向成熟。大家都在关注如何实现可持续发展，而不仅仅是追求规模扩张。这是中国SaaS行业逐渐成熟的标志，我们也都在这个过程中不断学习和进步。
Q8：拉长到往后的10年乃至20年，电子签的终局会是什么？
黄翔：你看今天美国的市场里面，电子签也有两三家头部公司，头部的DocuSign和Adobe两者之间电子签的份额就差距很大了，剩余的厂商份额就很小了。未来国内整个电子签产品市场可能也会呈现类似的局面。如果要看终局，第一，头部厂商肯定会持续投入，会有它的投入优势，市场规模会越来越大，马太效应一定会更加明显；第二，行业最后不会只剩一家公司在做，因为大企业它总是要招投标的。终极的格局会是头部的少数几家厂商抢占70%甚至80%以上的市场份额，实际上现在已经出现这个趋势了。
作为细分市场，首先它并不需要那么多的厂商在里面，然后伴随着头部厂商在技术能力、服务能力、组织能力和盈利能力这些层面的持续积累，在市占率上就会拉开差距。
未来，我相信企业尤其是中大型的企业都会使用电子签。其实他们对于产品和服务的要求还是比较高的，价格不会是他们首要或者唯一考量的因素。电子签是一个很严肃的产品，对企业内部而言是一个谨慎且复杂的采购决策。
坦白讲，行业目前还是很“卷”，但也明显在呈现集中化的局面。比如第一梯队里面，以前说头部有三四家，现在可能逐渐就缩小到一两家。而且现在不是“卷”价格，而是“卷”综合了，我们在服务一些中大型客户的时候，明显发现他们对于性能、服务和用户体验的要求也更高了。
③专注和创新的十年
Q1：十年来，团队从几个人到几百人，你们的人才战略是怎么与组织发展相匹配的？法大大的“人才观”是什么？
黄翔：每个阶段对人才的要求是不同的。在初创阶段，团队成员多为原岗位上的优秀领导者，强调默契和执行力，to B业务早期需要特别坚韧的人才，要“皮实”。此外，初期成员需要有很好的专业能力，并且由于未来不确定性高，还需要有长期主义和坚定的信念，早期团队需要务实，在困难的时候能够不离不弃。
Q2：在用人方面有没有踩过一些坑？
黄翔：肯定经历过一些试错的阶段。企业在每一个新阶段对于组织能力会有新的要求，在人才的甄别、吸收、培养方面都会面临不同的挑战，这也是企业必经的一个过程。
当然，在人才管理上，创始人自身也需要成长。to B业务很特别，不像to C那样“Bottom-Up”（自下而上），让大家自发形成创造力，to B倾向于采用“Top-Down”（自上而下）策略，注重流程和管理。我们之前尝试过互联网公司那套用人逻辑和增长逻辑，发现差异很大，尤其是2020年聚焦大客户市场之后，对人才的需求也出现了显著的变化。
Q3：您会如何用2个-3个词总结过去十年的公司管理心得和行业竞争策略？
黄翔：我认为是“专注”“创新”和“适应变化”。在管理上，我们从初创阶段的扁平化管理，逐渐转向更加体系化和工程化的管理模式。我们始终专注于电子签名这一核心业务，并不断创新以适应市场的变化。在行业竞争策略上，我们坚持以客户为中心，通过提供高质量的产品和服务来赢得市场，而不是单纯地追求规模扩张。我们相信，通过持续的自我完善和对客户需求的深入理解，我们能够在竞争中脱颖而出
Q4：您能否分享一个关于法大大成长过程中最让您感到自豪的故事？
黄翔：最近让我感到非常自豪的一件事是，我们为深圳市市场监督管理局提供了企业注册的全流程电子签名服务。深圳作为经济特区，很早就开始推广电子签名。今年我们协助市场监督管理局完成了企业开办环节的升级后，每年可节约数亿的费用，同时极大地提高了效率。
这个项目的成功不仅体现了法大大在电子签名领域的专业能力，也标志着我们的产品被政府部门认可并用于重要的行政服务中。这不仅是对我们技术实力的认可，也是对我们服务能力的肯定。
从十年前的一个初创产品，到今天被政府部门在关键场景中使用，一路走来，我们不断遇到问题、解决问题，这个过程充满了挑战，但也让我们更加坚定和自信。这是我们成长过程中的一个重要里程碑，也是我们所有法大大人的骄傲。
（法大大部分资质和获奖证书）
Q5：十年披荆斩棘，法大大给中国电子签行业的发展贡献了什么？十年来，从宏观到微观风云变幻，法大大一直坚持不变的东西是什么？
黄翔：过去十年，法大大对中国电子签行业的主要贡献在于推动了电子签名在中国市场的应用普及。现在，无论是买房、租房、买车、试乘试驾、找保洁阿姨，还是其他商业活动，使用电子签名已成为常态。我们通过创新降低了电子签名的使用门槛和成本，使得从前需要高昂费用和时间的纸质合同签署过程，现在可以迅速、便捷地在线完成。
我们还做了大量的市场教育工作，帮助客户理解并接受电子签名，包括为法务、司法人员提供电子签名相关的法律和政策培训。此外，我们通过提供全面的合同管理服务，从起草、审核到归档和出证，极大地提升了交易效率，同时也帮助客户更高效地管理合同，确保合同的合法合规性。
在这十年的发展中，法大大始终坚持两个核心原则：专注和不断进步。我们的精力都集中在电子签名这一件事情上，不断创新和优化我们的产品和服务。尽管我们也面临过各种挑战和诱惑，但我们始终聚焦于我们的核心业务，持续进步，以确保我们的产品和服务能够满足不断变化的市场需求。
Q6：展望未来十年，法大大的愿景或者您想实现的目标是什么？
黄翔：未来十年，法大大依然会专注于进一步推动电子签名的普及和规模化应用。我们相信，随着数字化进程的加快，电子签名在中国的普及率将大大提升。我们的目标是让电子签名的应用像第三方支付一样无处不在，成为企业运营的标配。
展望下一个十年，我希望法大大能成为一家真正意义上的“专精特新”企业：
“专”指的是“专业、专注”，我们始终专注在提供专业可靠的电子签名服务，以专业赢得市场口碑；
“精”指的是精益求精的追求，深耕行业市场，提供能为客户创造价值的产品和服务；
“特”指的是具备独特竞争优势、能提供独特的客户价值和社会价值，从而构建更强的竞争护城河；
“新”指的是持续创新的活力和能力，对新的技术、新的理念始终秉持开放兼容的态度。
