我们很多年前都在喊“以人为本”,但其实在工业化时代,这几乎是不可能的——企业运营的核心在于规模化生产和高效作业流程,个体的价值往往被淹没在庞大的生产线和严格的流程之中。“以人为本”虽被广泛提倡,但在实际操作中难以落地,因为那个时代企业更多追求的是标准化、可复制性,而非个人的创造力与差异化能力。
然而,随着互联网、大数据、人工智能等技术的兴起,世界进入了数字化的新纪元,企业的竞争优势不再仅仅依赖于生产效率,而是更多地体现在创新能力上。在这样的环境下,人才,尤其是那些具备创新思维、技术专长和快速学习能力的个体,成为了推动企业前行的关键力量。
一、 从“人力”到“人才”的认知升级
传统的人力资源管理(HR)往往聚焦于人员招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等基础层面,旨在维持企业的日常运作和员工的基本满意度。这种管理模式下,员工被视为“人力”,即完成既定任务的劳动力。而在数字时代,企业所面对的挑战更为复杂多变,市场竞争激烈,创新成为企业的生命线。因此,“人才”而非“人力”成为企业最为宝贵的资源。
所谓人才,不仅指拥有高超专业技能的个体,更强调其创新思维、解决问题的能力以及持续学习和适应变化的能力。51CTO数字化转型与技术力研究院将这些人才称为数字时代“三高”人群,即高技能、高创新、高复合型人才。
过去50年互联网公司的激烈厮杀潜藏着一个规律,那就是核心人才起到的作用正在越来越大。乔布斯认为:“优秀软件人才和一般软件人才之间的差距可能是50∶1。在我所做的任何事业上,寻求世界上最优秀的人才都是值得的。”谷歌《重新定义公司》中则明确提到谷歌架构内部组织的原则:“组织要以最有影响力的人物为中心:找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。”2023年IBM发布的一份报告称,到 2030 年,由于缺乏高技能人才,全球将出现超过 8500 万个工作岗位空缺,导致 8.5 万亿美元的收入无法实现。
数字时代,拥有“三高”特征的核心员工或明星员工,往往能够为企业带来颠覆性的产品、服务或是全新的业务模式,其影响力远远超越了传统意义上的人力资源所能提供的价值;甚至可以说,如果没有核心员工,只靠完善的流程管理,数字时代的企业是没有竞争力的。
二、数字时代人才管理体系的构建
要实现从人力管理向人才管理的转变,企业管理者除了在认知上进行彻底改变外,还需尽快调整其战略和管理体系。其中至少包括如下两个方面:
1.构建真正以员工为中心的组织和文化
- 组织结构扁平化:减少层级,增强信息流通,让员工更直接地参与到决策过程中,激发其主人翁意识。
- 开放创新文化:鼓励试错,建立容错机制,让员工敢于提出新想法并付诸实践,形成持续创新的氛围。
- 个性化关怀:了解员工的需求与期望,提供定制化的成长路径和发展机会,增强员工的归属感和忠诚度。
2.建立以技能为中心的人才选用育留体系
- 从岗位为中心到技能为中心:摈弃传统的长期固定的岗位任职资格体系,而是以技能为中心、建立动态的岗能匹配库。
- 精准选才:从能力标准、个人素质、复合性、成长性等更多方面找到最适合的人才。
- 个性化培养:根据员工的潜力和职业规划,设计个性化的学习与发展计划,支持其在专业领域不断深化和拓宽。
- 动态评估与激励:采用更加灵活和动态的绩效评价体系,结合项目成果、团队贡献和个人成长进行综合评估,实施多元化的激励措施,如股权激励、成就认可等。
- 长期职业规划:为关键人才提供清晰的职业晋升路径,同时创造机会让他们参与企业战略决策,共享企业成长的成果。
结语
总之,数字时代要求企业必须从“人力管理”转向“人才管理”,这不仅是对传统管理模式的颠覆,更是对企业文化和战略方向的根本性调整。通过构建以员工为中心的组织和文化,以及建立以技能为中心的人才管理体系,企业不仅能吸引并留住顶尖人才,更能激发其潜能,共同创造出前所未有的商业价值和社会影响。在这个充满机遇与挑战的时代,谁掌握了人才管理的艺术,谁就能把握住未来发展的脉搏,引领行业变革,实现可持续发展。