我们很多年前都在喊“以人为本”，但其实在工业化时代，这几乎是不可能的——企业运营的核心在于规模化生产和高效作业流程，个体的价值往往被淹没在庞大的生产线和严格的流程之中。“以人为本”虽被广泛提倡，但在实际操作中难以落地，因为那个时代企业更多追求的是标准化、可复制性，而非个人的创造力与差异化能力。
然而，随着互联网、大数据、人工智能等技术的兴起，世界进入了数字化的新纪元，企业的竞争优势不再仅仅依赖于生产效率，而是更多地体现在创新能力上。在这样的环境下，人才，尤其是那些具备创新思维、技术专长和快速学习能力的个体，成为了推动企业前行的关键力量。
一、 从“人力”到“人才”的认知升级
传统的人力资源管理（HR）往往聚焦于人员招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等基础层面，旨在维持企业的日常运作和员工的基本满意度。这种管理模式下，员工被视为“人力”，即完成既定任务的劳动力。而在数字时代，企业所面对的挑战更为复杂多变，市场竞争激烈，创新成为企业的生命线。因此，“人才”而非“人力”成为企业最为宝贵的资源。
所谓人才，不仅指拥有高超专业技能的个体，更强调其创新思维、解决问题的能力以及持续学习和适应变化的能力。51CTO数字化转型与技术力研究院将这些人才称为数字时代“三高”人群，即高技能、高创新、高复合型人才。
过去50年互联网公司的激烈厮杀潜藏着一个规律，那就是核心人才起到的作用正在越来越大。乔布斯认为：“优秀软件人才和一般软件人才之间的差距可能是50∶1。在我所做的任何事业上，寻求世界上最优秀的人才都是值得的。”谷歌《重新定义公司》中则明确提到谷歌架构内部组织的原则：“组织要以最有影响力的人物为中心：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。”2023年IBM发布的一份报告称，到 2030 年，由于缺乏高技能人才，全球将出现超过 8500 万个工作岗位空缺，导致 8.5 万亿美元的收入无法实现。
数字时代，拥有“三高”特征的核心员工或明星员工，往往能够为企业带来颠覆性的产品、服务或是全新的业务模式，其影响力远远超越了传统意义上的人力资源所能提供的价值；甚至可以说，如果没有核心员工，只靠完善的流程管理，数字时代的企业是没有竞争力的。
二、数字时代人才管理体系的构建
要实现从人力管理向人才管理的转变，企业管理者除了在认知上进行彻底改变外，还需尽快调整其战略和管理体系。其中至少包括如下两个方面：
1.构建真正以员工为中心的组织和文化
- 组织结构扁平化：减少层级，增强信息流通，让员工更直接地参与到决策过程中，激发其主人翁意识。
- 开放创新文化：鼓励试错，建立容错机制，让员工敢于提出新想法并付诸实践，形成持续创新的氛围。
- 个性化关怀：了解员工的需求与期望，提供定制化的成长路径和发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
2.建立以技能为中心的人才选用育留体系
- 从岗位为中心到技能为中心：摈弃传统的长期固定的岗位任职资格体系，而是以技能为中心、建立动态的岗能匹配库。
- 精准选才：从能力标准、个人素质、复合性、成长性等更多方面找到最适合的人才。
- 个性化培养：根据员工的潜力和职业规划，设计个性化的学习与发展计划，支持其在专业领域不断深化和拓宽。
- 动态评估与激励：采用更加灵活和动态的绩效评价体系，结合项目成果、团队贡献和个人成长进行综合评估，实施多元化的激励措施，如股权激励、成就认可等。
- 长期职业规划：为关键人才提供清晰的职业晋升路径，同时创造机会让他们参与企业战略决策，共享企业成长的成果。
结语
总之，数字时代要求企业必须从“人力管理”转向“人才管理”，这不仅是对传统管理模式的颠覆，更是对企业文化和战略方向的根本性调整。通过构建以员工为中心的组织和文化，以及建立以技能为中心的人才管理体系，企业不仅能吸引并留住顶尖人才，更能激发其潜能，共同创造出前所未有的商业价值和社会影响。在这个充满机遇与挑战的时代，谁掌握了人才管理的艺术，谁就能把握住未来发展的脉搏，引领行业变革，实现可持续发展。
