在实施大规模组织变革时，最成功的企业会从头到尾全力以赴。
许多企业启动大规模转型，但最终却让领导者感到沮丧，长期结果也不如预期，这些努力通常以高远的目标和巨大的能量开始，但在转型计划的后期阶段，随着重点转向执行和维持变革，平均损失42%的预期价值。
虽然许多项目导致失望，但麦肯锡全球调查显示，成功是可以实现的，并且在实施方面表现出色的企业在财务上往往优于同行。研究还表明，表现最好的企业，即那些实现了转型目标并在至少三年内保持了绩效提升的企业，具有几个共同特征，具体来说，这些企业比其他企业更可能在整个计划期间进行全面、严格的实施，他们还实现了大多数以人为本的转型目标，并为这些努力投入了足够的资源。
概览
转型的长期影响比人们想象的更为罕见。虽然56%的受访者表示他们的企业实现了大部分或全部转型目标，但只有12%的人报告说他们在三年以上的时间里保持了这些目标。
在执行和维持阶段损失了大量价值。受访者表示，在大规模变革努力的四个阶段中，平均有42%的潜在财务利益在后期阶段被损失。
成功实施转型会有很大的回报。那些表示其公司实现了实施绩效目标并在三年以上时间里维持了转型收益的受访者报告其财务增长率是同行的两倍。
承诺在一段时间内执行和维持变革对于看到影响至关重要。表现最好的企业比其他企业更有可能致力于三项实施实践：在计划的后期阶段保持实施的严格性，关注和“人”相关的目标，包括员工体验和人才管理，以及为每个阶段的努力投入适当的资源。事实上，那些在所有三个领域都投入的企业实现并维持其绩效提升三年以上的可能性是其他企业的3.4倍。
在业务和更广泛世界的变化速度不断加快的时代，执行和构建重大转型计划的能力比以往任何时候都更加重要，我们发现这比我们想象的要难，只有八分之一的受访者表示，他们的公司实际上在管理并实现高绩效的转型。
正确实施的重要性
在过去五年内领导或参与过转型的受访者中，只有略多于一半(56%)的人表示其公司的转型计划在最初阶段能够实现大部分或全部的绩效目标。当我们询问他们这些绩效提升能持续多久时，情况更加黯淡：只有12%的人表示其企业能够将这些提升维持三年以上。
对于那些成功实现目标的人来说，似乎会有很大的回报。根据我们的调查，已经实现了实施绩效目标并且成功维持转型成果至少三年的受访者(我们称之为“表现最优秀者”)，更有可能报告高于平均水平的财务增长：在过去五年中，平均年复合EBIT增长率为11%，而其他受访者的平均水平为5.3%。
虽然项目的早期阶段当然很重要，但项目的后期阶段，包括执行，对转型结果带来了最大的风险。在执行期间，严格性、技能和激情至关重要，因为整个转型过程可能很长，并且会经历许多起伏，这就是为什么首席执行官和高层管理人员应该从头到尾保持承诺，并确保他们的团队也带着同样的专注和承诺。
表现最优秀者了解前方的漫长道路
那么，是什么让这些表现最优秀者与众不同?这是无数高管在推动转型项目并希望其对企业产生持久影响时一直在问的问题。
当我们观察那些报告称其转型表现最优秀的受访者时，一种模式浮现出来。根据调查，这些项目比其他项目更有可能展示出三项关键的长期实施实践，这些实践似乎显著提高了他们成功的几率。
更重要的是，那些遵循所有三项实践的项目，其转型影响力持续超过三年的可能性是其他项目的3.4倍：
1. 在项目后期阶段保持实施的严格性。从头到尾，参与表现最优秀转型项目的受访者更有可能表示其高级领导通过积极参与和持续存在来示范项目的重要性。表现最优秀的转型项目也更有可能培养持续改进的精神，以适应不断变化的市场条件。他们通过将项目管理或转型办公室深入嵌入组织结构中来保持稳定的进展节奏，并通过将绩效激励与项目目标对齐来保持组织的活力。
2. 利用项目来提升人才。他们更有可能为关键任务角色寻找最优秀的人才——并将转型视为识别和提升新人才的机会。他们倾向于在整个企业中投资能力建设，利用后期阶段锁定新的领导、技术和职能技能。根据调查，在转型中实现了大多数“人员”目标的企业，其维持这些目标超过三年的可能性是其他受访者的两倍。
3. 在每个阶段投入适当的资源。表现最优秀者比其他人更有可能将转型作为优先于其他可能投资的重点。他们在关键项目角色中部署最优秀的人才，并提供适当水平的财务支持，以促进可持续的影响。他们还将企业的重点放在最大限度地减少整个长期转型过程中的价值损失上，并通过战略性资源配置来保持步伐和动力。
要在转型中取得成功，公司必须找到一种方法来创建并加强能够在长期内保持其成果的能力。为此，他们必须在保持效率的同时兼顾效果，同时关注他们的人员和绩效，这将赋予员工推动和维持变革的能力，无论转型的具体情况如何。
