当消费行业的发展增长不再依赖于生产制造资源时，新生力量会层出不穷，竞争对手将不再是以往定义的、熟悉的对手，消费企业唯有转型才有出路，丢掉以往成功的固有逻辑和思路，重新上路。”面对中国消费行业都在思考的企业新一轮增长空间问题，云徙科技COO、副总裁毛健给出了掷地有声的回答。
11月22日，云徙科技重磅发布《2024消费行业数字化增长力建设指南》，在行业内树立起众多行业第一：2024年行业第一本最权威数字化增长指南；首次提出了数字化增长必修的10项关键能力和4个建设阶段；解密11个细分行业/品类数字化增长业务驱动力；对超过400家头部企业实践&600+企业调研的总结······
作为面向未来的消费行业的数字化增长力建设的指导性手册，共六章220页的《指南》将告诉我：未来我们将会面对什么样的市场？我们会在未来市场里处于什么站位？如何定义企业的成功？企业未来增长核心驱动力在哪里？我们如何保持长续韧性增长？组织如何适应越来越猛烈的变化？
1揭开数字化增长力的“魔方”
指南建立了企业数字化增长力构建的方法论，被称为数字化增长力魔方。指南将企业数字化增长力分解成“一核三层四梁八柱”的灵活可解耦、可组装的“变形金刚”式魔方架构，企业可以以此作为未来数字化增长力建设的基本思考框架。
首先“一核三层四梁八柱”具体是什么？一个核心，就是围绕着企业增长价值和消费者体验价值目标的核心，企业增长价值具体包括企业财务价值、运营效率价值、数据资产价值、组织动力价值等。
三个层级，就是企业需要关注三个重点层级的能力，分别是增长业务驱动层、增长数字运营力层、增长组织变革力层。
四梁在不同层级表现不一样。在业务驱动力上，四梁包括商品力、渠道力、触点力和营销力；数字运营力建设的四个梁包括触点链接力、业务闭环力、数字运营力和智能决策力；组织变革力四个要素包括工具生产力、数字文化力、协同自驱力和专业人才力。
八个能力柱包括了供应链运营、订单运营、经销商运营、渠道终端运营、连锁门店运营、bC融合运营、营销运营和消费者运营。
企业可以按照这个模型去解构自身数字化增长力构建的思路。
其次，消费企业的数字化增长力魔方是将业务驱动力、数字运营力和组织变革力耦合形成了“三位一体、相互驱动”关系，相比传统的单一维度考量，立体化的思考更具备全局视角，能够直接洞悉及分析增长驱动力、增长效率、稳健性和自驱式增长等问题。
方法论提到了“一核三层四梁八柱”形成数字运营闭环机制，通过数字运营平台赋能内部各领域和外部增长源的组织动力。
最后，以增长价值核心轴为中心，构建八个能力柱，形成从“能力指标定义-业务执行过程-业务结果反馈-策略和计划调整”的数字运营闭环机制，通过数字运营平台赋能内部各个领域及整体数字化运营能力提升，赋能各个外部增长源的组织动力。
2.围绕增长，构建业务驱动力、数字运营力和组织变革力
围绕着企业增长和消费者体验升级的核心，企业需要关注三个重点层级的能力：增长业务驱动层、增长数字运营力层、增长组织变革力层。从企业增长和消费者体验升级核心指标推演三个层次能力建设的指标，使得三个层次均紧扣企业增长和消费者体验升级目标。
第一，构建增长业务驱动力。在增长业务驱动力层，主要解决竞争格局分化时代下在核心增长动力上有节奏布局增长资源等问题。
为更好地明确业务驱动力构建方向和评价目标达成状态，从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，拆解和定义增长业务驱动力评价指标，比如基本盘业务、创新渠道收入、利润率贡献、核心品类、爆款品类收入、利润率贡献等，比如商品力的全成本单品利润率、核心货盘收入和利润占比、整体库存周转率、缺货率和上新速度、商品组合销售率，再按照四个业务驱动力分解成二级评价指标，作为业务驱动力建设的评价指引。
首先明确定位细分品类层。目前企业在不同业务驱动力上均有布局，但支撑各品类长期稳健增长的核心驱动力有明显差异，即使在同样消费者需求驱动及供应链能力驱动层面也会出现关注个体价值和群组价值的区分。
其次，理顺业务驱动力的迁移过程，在经销到线上线下门店的传统链路形态中，运营重点从经销商逐步下沉到门店，再到消费者的路径中，需要逐步重点考虑如何提升渠道力、触点力和营销力，确保生意基盘稳固，及资源投入效率提升。
毛健说，DTC模式是未来绝大部分消费品企业需要走向的终极模式，通过商品传达品牌故事，大单品重构链路直达消费者、弯道超车挑战巨头，而业务驱动力完全区别于传统渠道模式中的渠道力，其核心在于独特商品力和创新营销力。商品作为直接载体，向消费者传递品牌故事的同时向品牌传递消费者体验，其中核心的是商品品类运营、功能研发、周期性上新和爆款打造四个方面动作，均需要基于商品的数字化运营开展。
基于这一分析思路，指南从增长趋势、底层逻辑、未来竞争格局、增长核心驱动力四个角度对11个行业、品类或模式展开了分析，包括白酒、牛奶乳制品、精酿啤酒、复合调味料、预制菜、小家电、直销、美妆、新能源、品牌连锁、现制茶饮。可以明显看出来，同样是快消的食品行业内部，其核心驱动力已经出现了明显分化，即使在同样的大品类内，不同价位档次的品类的核心业务驱动力也差异化很大。
总体上判断，消费行业已经进入快速分化和存量竞争时代，数字化会加速分化速度和程度。从基本盘面和发展速度上看，各行业冷热不均，从整体上看物质消费品基本盘比较大，且均处于中低速或稳健增长趋势、而行业升级类的品类如高端白酒、复合调味料等均处于中速和高速发展趋势。
构建的核心驱动力是否正确、构建的驱动力多寡，决定了一个企业能否有机会成为行业龙头，传统的三角形行业结构会被打破，各级都有机会和挑战。围绕核心驱动力为目标，无论是行业现在的头部企业还是非行业头部企业，都有继续向上发展的机会，将其他助攻驱动力系统化地构建起来，形成相互之间正向驱动关系，才能具备成为全能冠军的体格，而选择核心业务驱动力去深度构建，则有机会成为单项冠军。
第二，构建增长数字运营力。在增长数字运营力层，解决有限资源约束条件下提高增长资源效率、保障持续增长问题。
指南把四个业务驱动力细化为八个数字运营力。在实施层面，通过指标制定和分解使得各部门协同推进。基于数据的运营，实现业数融合，逐步迭代提高资源和流程效率、数据资产价值。
数字化运营力的建设需要分触点在线化、业务一体化、数字运营力和决策智能化四个阶段逐步推进。为支撑数字运营力的构建，区别于传统的业务系统平台，新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务赋能化、能力赋能化、架构新技术化特点，既支撑和服务赋能业务前端业务一体化运作的同时，又能承载业务到数据、数据到业务的融合驱动机制，推动资源效率的持续提升。
目前中国大部分消费行业企业数字化运营力大部分均处于节点在线化阶段，通过单体系统满足了单个业务领域的业务和管理需求，需要设计富有远见且切实可行的演进路线，通往运营数字化和决策智能化阶段。
指南将10个能力对应在每个阶段需要实现的目标进行了清晰定义，消费企业可以借此来评价自身企业所处阶段，以及下一步动作、及未来目标。
第三，构建增长组织变革力。增长组织变革力层主要解决消费分化时代下谁来持续自驱式利用好增长资源，做好消费者体验和企业增长的平衡问题。
《指南》指出数字化时代对组织变革力的要求，是改良建设卓越数字化组织能力的土壤，从工具、人才、文化、生产关系四个数字化组织要素逐步推进，快速发展提升数字化组织能力，更好赋能企业内外部各个增长源，驱动数字化增长。
组织变革的本质目的是，把组织活力发挥和数据价值最大化发挥有机结合，构建生产关系飞轮和数据飞轮“双轮驱动”效益，通过企业内横向组织生产关系重塑和外部生态关系重构，更好地赋能企业内外部各个增长源，真正驱动数字化增长。
顺应数字运营力的构建的四个阶段过程，四个要素的建设过程也需要同步进行，就切分了企业从从数字化组织能力建设程度区分成四个阶段，即信息化组织、数字化业务组织、数字化运营组织和数字敏捷组织。四个要素在组织进化四个阶段分别有建设重点，各参与项目的角色应该思考自身能力的提升方向，和组织共同进化，提高与业务发展和数字运营需求的匹配度，形成“人-事-数”的共振发展关系。
以往刚性管控机制下，管理层离真实一线消费者需求越来越远；消费分化时代下，管控机制更无法适应即时反应、差异化的消费需求，需要充分发挥两级组织的主观效用，即一线增长源和二线运营体。而企业发挥好土壤和平台作用，夯实工具、人才、文化、生产关系四个组织变革要素，更好地赋能增长源和运营体。
云徙科技倡导构建“双轮驱动”模式，通过生产关系飞轮和数据价值飞轮联动，在数据共享和运营场景中，下放资源决策权，才能真正驱动数字化增长。
3.企业数字化增长力建设有径可循
指南为企业构建数字化增长力提供了明确的路径。
企业内部数字化增长力建设围绕组织建设、行动、预算三个闭环核心，建设前关键在三个对齐：思想认知、组织能力、行动路径；建设过程包括三个迭代：组织优化调整、系统平台建设、复盘成果放大。
其中在建设准备中首先要解决思想和认知问题，成立数字化领导小组，从管理层、业务和技术负责人层面对数字化形成充分思想统一，对数字化价值和需要的组织和文化改变有一致认知和支持。
组织能力对齐，比如成立数字化领导小组，对数字化推进过程中重要问题进行决策。成立变革管理小组，帮助数字化领导小组进行业务变革推动，形成数字化计划到成果放大的迭代机制，保障数据驱动文化在公司内部形成正向循环，鼓励数据文化，及时变革和引入优秀数字化领导者，使得他们快速融合进整个不断进化的组织中。
每个消费行业企业均有自身行业特点和企业特色及未来增长目标，需要审慎思考，根据自身行业特点和企业特色，通盘考虑建设路径，深筑数字运营力，赋能韧性增长。
可以先考虑增长目标对业务驱动力指标、数字运营力和组织变革力三个层次进行分解指标，根据自身行业和品类特征界定出核心业务驱动力，以及驱动力构建的节奏，并分解到对应的10个运营力以及建设节奏，结合现有的能力需求，明确在四个阶段中建设演进计划，并同步对组织变革力的四个要素能力进行建设过程界定。
如以渠道力构建为例，在节点在线化阶段向业务一体化阶段跨越时，涉及到商品、订单、经销商运营和渠道终端四个方面，需要明确数字运营能力的横向边界，以及数据运营深度，清晰界定出不同阶段的演进重点。
需要注意的是数字化增长力构建是一个复杂的系统工程，不是单方面技术问题，需要与时间做朋友，考虑未来目标走得过去，过往成果该留的留，该弃的弃，逆向思考、正向行动、循道而行。
消费企业可以用总表对企业自身的行业/品类数字化增长力、业务驱动力、数字化运营力、组织变革力进行能力现状自检、指标设定，以及未来建设目标和行动计划设定。
“希望消费行业企业所有者、掌舵人，业务和数字化负责人、研究学者、管理和技术服务机构、投资机构，均可从这本指南中获得面向未来构建数字化增长力的思路、方法和措施。”毛健说，云徙愿意与君共进，携手跑赢这场韧性耐力赛，快速启动韧性增长引擎、全速制胜数字未来。
