在企业数字化转型的过程中，技术部门常常会发现一件神奇的事情：当没有完善的数字化系统时，业务部门总希望能尽快用上数字化系统，但系统上线后，却又立刻遭受吐槽一片!
这些究竟是什么原因造成的呢?
这个时候技术部门试图与业务部门深度沟通，却又发现对方根本说不清楚“到底是哪里不好用”，所以这个话题最后往往变成了一锅粥。
实际上，业务部门的抱怨虽然常见，但本质上是一个较系统的问题，不仅涉及到技术设计、执行层面，还涉及到数字化思路与方法、企业战略和管理问题。
因此我们对此进行了深入研究，将问题总结为以下几类：
- 产品思维VS业务思维
对于公司自有业务团队来说，数字化系统往往以产品思维为导向，即系统的逻辑和运行方式需要以公司整体需求为出发点，包括：公司的战略、部门间协同、管理层的使用习惯、公司内外资源整合、公司业绩指标等。
这就造成系统的搭建具有整体性和综合性，对于规模较大的公司来说，这将是一个“大而全”的平台。
而站在具体业务部门的角度来说，他们本身并不需要使用平台的全部功能，因此系统本身会显得冗余和复杂，使用门槛和时间成本高，而且系统并不一定能解决他们最急迫的痛点问题。
对于业务部门来说，他们以业务思维为导向，即按照业务线的发展要求，拆分各项工作需求、业绩指标、协作流程等。
业务部门往往不会去思考数字化系统如何搭建、底层逻是什么，他们只在意系统运行是否流畅、功能是否能真正提升业绩的提升，因此在双方的沟通上会存在一定的“鸿沟”。
这个“鸿沟”本质上是一种矛盾体，一方面业务部门和技术部门在沟通时，双方的出发点是一致的，就是改进系统、提高可用性，另一方面二者在表达上却常常存在偏差。
技术团队往往关心具体的IT技术的结构性问题，而业务部门往往抱怨的是前端的“显性漏洞”。双方思维模式上的不同，导致在沟通层面上的信息不对称，甚至会感觉“鸡同鸭讲”。
- 业务操作中的复杂性
数字化系统的设计和应用本应是为了提高企业和组织的工作效率和管理水平。通过信息化的手段，将那些重复性强、可标准化和流程化的工作进行数字化处理，以期实现更高效、便捷和低成本的管理。
常见的应用场景如财务、行政管理和人力资源等后台管理工作，这些领域的工作流程相对固定，更便于实现平台化、自动化操作。
然而，在核心业务领域，特别是面向市场的前台业务，实际操作要复杂得多。以A公司为例：
该公司主要从事跨境电商业务，并引入了一套以最大业务量的海外平台为参照的国内跨境ERP系统。这套系统在初始阶段，凭借其强大的数据处理和业务赋能能力，满足了公司的主要业务需求。
但随着公司业务的多元化发展，除跨境电商外，公司还涉足了诸如线下代发、国内外平台交易、私域小平台和B2B大宗交易等多个领域。这导致公司的业务体系变得更为复杂多样，而原有的ERP系统却因缺乏相应的灵活性和适应性，无法满足这些新业务领域的全面需求
例如，各个业务线在价格策略、客户管理和业务流程等方面都有其独特性，而系统则难以做到精细化管理和个性化定制。
因此，面对新的业务挑战，公司不得不重新考虑数字化系统的选择和使用。这也反映出数字化系统在设计和应用时，除了要考虑通用性和标准化外，还应充分考虑其灵活性和扩展性，以适应企业不断变化和发展的业务需求。
- 企业组织管理问题
在数字化系统应用的过程中，企业组织结构的调整和适应也是至关重要的，对于自身就需要数字化转型的企业来说尤其如此。
但实际上，很多企业对数字化转型的理解仅仅停留在工具层面，即引入数字化的管理平台和相关团队即可实现企业的数字化，却没有实现组织上的协同，没有让业务部门充分产业到数字化转型的过程当中。
比如说，企业管理层认识到数字化转型的重要性并进行了整体部署，但一些业务部门可能认为这是技术部门的责任，因此并不会积极参与这个过程当中，尤其是在需求调研、测试等环节没有给予技术部门足够深入的信息。
而技术部门，由于并没有深入的直接参与业务落地，因此，只能以产品为导向打造系统。结果就是在投入了大量精力之后，做出的系统并不能满足业务实际需要。
另外一种情况，是公司聘请外部团队来落地数字化平台，这时候企业管理的问题则更为凸显。比如，在外包团队的选择上，会有企业管理层“拍脑袋”决策的可能，没有按照客观情况评估外包团队的技术水平，而是选择熟人推荐的公司，结果导致实际执行力底下、产品交付效果不佳。
这就是典型的公司管理问题，如果公司管理层具备透明、高效的沟通机制，并对数字化技术、进程有足够深的理解，就不会出现此类现象。
站在外包团队的角度来说，出于成本和工程周期的考虑，即使是在技术水平和团队足够的情况下，很多外包团队并不会对常规本身投入过多精力。
这就需要企业本身具备足够的对外管理能力，知道如何进行技术和业务沟通、做好项目进程管理、前期调研和后期验收等等。
总而言之，当业务部门在抱怨系统不好用的时候，并非只是表面上的吐槽，背后的原因是多样的。对于希望实现数字化转型的企业来说，首先应当重视这类抱怨，并积极推动各部门之间的沟通，其次，从长远来源，企业要提升的不仅是技术水平，而是从上到下对数字化的认知能力、梳理企业内部的组织管理流程，从而推动数字化进程顺利进行。
