数字化转型已经从一个流行语转变为商业成功的必由之路。然而，数字化转型的失败继续困扰着许多企业，尽管他们的企业在转型上投入了大量资金。根据Statista Research的预测，公司在2022年花费了1.6万亿美元，预计到2026年将达到3.4万亿美元。
此外，根据麦肯锡2023年的一项研究，企业确实取得的收益往往是转瞬即逝的。该研究发现，转型项目的长期影响“比人们想象的要罕见”。调查发现，虽然大多数受访者(56%)表示他们的企业已经实现了大部分或全部转型目标，但只有12%的受访者表示他们实现这些目标的时间超过了三年。此外，调查发现，在大规模变革努力的后期阶段，平均有42%的财务收益会丢失。
数字化转型失败的原因
成长型股权公司PSG的董事总经理安东尼·爱德华兹(Antony Edwards)表示，部分问题在于，公司坚持通过技术的视角看到数字化转型。
爱德华兹说：“太多的人认为数字化转型是围绕基础设施和IT的。”“事实并非如此。它关乎公司文化、DNA和商业模式。如果你不从这种商业和客户体验的角度来看待它，它就会失败。”
Lotis Blue Consulting的业务转型实践合伙人约翰·金表示，企业倾向于在正在进行或现有的转型证明其成功或失败之前，就紧跟最新的技术潮流，这加剧了人们对技术的狭隘看法。
Gartner的CEO兼数字业务主管业务分析师克里斯汀·莫耶将数字化转型失败分为三大类：
- 倒退或“改造-洗涤”。这是企业表示他们正在转型，但正在着手实施本应在一段时间前实施的举措，比如电子商务。
- 表现不佳。这是指企业思维狭隘，没有将足够的注意力放在能够为企业创造新价值的项目上，从而获得一些数字化转型的好处，但规模很小。
- 数字产品或服务失败。这是一种公司试图推出新的数字产品或数字服务但失败的情况，他们被迫停止。
“数字业务需要很长时间才能实现转型，所以你需要调整自己的步伐。”莫耶说。
她建议说：“你首先需要使用领先指标来衡量你获得的结果，比如客户数量、交易数量和一段时间以来的增长。然后在一段时间后，你再使用滞后指标，比如收入和净利润，来衡量你的成功。”
数字化转型失败的11个原因
无论你的企业规模有多大，所有成功的转型都始于领导团队对企业转型的清晰理解和愿景。一旦制定了愿景，企业将面临许多挑战。
要保持在正轨上，关键是要避免可能导致失败的常见失误。本文概述了企业遭遇数字化转型失败的11个关键原因，并就你的企业如何避免这些错误提出了建议，这将帮助你的团队构建能够带来业务价值的数字化转型路线图。
1.缺乏高管的支持
珠峰集团合伙人尼蒂什·米塔尔认为，由于缺乏高管支持，许多数字化转型举措都举步维艰。他说：“数字化转型计划，特别是主要的计划，需要行政人员的赞助、联合和支持。”
这需要从构思和签署阶段到持续治理和持续改进的支持。如果没有这种支持，早期的兴趣和热情很容易消退。
缺乏支持也可能削弱对这些倡议的问责。米塔尔说：“如果每个人都要为数字化转型的成功负责，那就没人要为之负责了。”
莫耶说，CEO们在鼓励成功转型所需的心态转变方面至关重要。CEO们真的需要支持转型。他们需要定下基调，他们需要为转型建立行为模型，然后他们需要将这些行为付诸实施。
网络安全咨询公司Risksilience的咨询首席信息安全官Jason Fruge表示，CEO对数字举措的支持对于确保足够的数字化转型预算也至关重要。
如果IT在企业中以阻碍而不是推动变革而闻名，那么CIO、CTO、首席数字官和其他技术领导者不仅仅是努力的执行伙伴，这一点至关重要。他们必须是变革的推动者和教育的推动者，将IT确立为企业的变革推动者，Fruge说，并让人们相信这是公司需要走向的方向。
2.没有协作文化
专家们一致认为，企业固有的文化可以决定企业转型计划的成败。
文化变革是数字化转型的核心。成功实现数字化转型的文化拥抱变革和协作。
无论是改变产品、内部运营还是客户参与方式，数字化转型总是涉及到让不同的部门和部门内的不同团队以更连贯和有效的方式合作。
爱德华兹说：“如果你没有跨不同职能——跨不同部门——的协作文化，转型就真的要失败了。”
专家们一致认为，变革管理是成功实现文化变革的关键组成部分。有效的变革管理可以识别最抵制变革的人，并为他们提供正确的培训和教育，使他们成为数字化转型的冠军。
3.不聘用数字化转型人才
未能组建合适的数字化转型团队是数字化转型努力失败的另一个原因。公司通常不会聘请具有数字理解和实施此类转型经验的人。
爱德华兹说：“任何人如果认为他们可以用同样的人和相同的高管团队以如此根本的方式改变自己的公司，那就是在自欺欺人。”这尤其适用于非本地数字公司。
但是，为你的数字化转型团队找到拥有合适技能的人可能是一个挑战，尽管最近科技行业发生了剧变和裁员。AI和网络安全等高需求领域的人才仍然很难找到。
Theta Lake的联合创始人兼CEO德文·雷德蒙德建议公司聘请那些知道此类举措可能会出问题的人，并将这些知识传授给企业的其他部门。这些变革推动者可以帮助创建成功所需的正确重点、业务流程和培训程序。
爱德华兹说，留住“了解你的市场、你的业务和你的客户”的员工同样重要。
4.缺乏明确的数字化转型目标
Orca Security联合创始人兼首席创新官阿维·舒华表示，企业仅仅为了转型而实施转型，而没有设定明确的目标，这是此类举措失败的另一个原因。
Shua说：“企业需要了解重点是什么，从业务的角度来看，他们试图实现什么，无论是降低成本，还是更灵活，或者更安全。”
没有明确的目标意味着你的企业最终会有很多不同方向的员工。爱德华兹说，不会有结盟，最终会导致失败。
他说：“就像任何改变计划一样，首要的事情就是确保你正确地定义了你的目标，然后定义了真正实现这些目标的计划。”如果没有这一点，企业不仅不知道如何转型，而且它们的努力往往从一开始就资金不足。
5.没有仔细考虑所需的技术
根据Redmond的说法，在实施数字化转型项目时，只关注使能技术可能会导致失败。
例如，在一个高度监管的行业中，一家企业正在寻求实现视频优先的通信环境。雷蒙德说，如果只关注Zoom或WebEx等工具如何改善员工沟通，而没有考虑新软件的合规影响，该项目将被搁置。
“相反，他们应该提前做研究，说，‘好的，如果我要以一种新的方式共享信息，我应该考虑所有的技术。我需要有新的安全和合规基础设施。我需要让其他支持者参与进来。’”他说。
Shua警告说，为了技术而做技术一直是一个糟糕的想法。
他说，虽然公司正在利用云采用来加速其数字化转型，但重要的是要记住，云环境与内部环境有很大的不同。他建议企业避免对云计算采取提升和转移的方式。虽然它可能在短期内奏效，但结果总是不太理想。
6.采取不合适的态度
Phrasee的CEO兼联合创始人帕里·马尔姆表示，快速失败——这经常与数字化转型联系在一起——可能是成功实现数字化转型的另一个障碍。然而，采取快速失败的心态往往意味着公司可能不会给项目成功的空间。
“这种快速失败的态度的问题是，首先，你接受失败，其次，你的任何行为都不需要真正经过深思熟虑。”马尔姆说。
相反，他建议公司在第一次失败时加强对其倡议的承诺，并专注于将其做得更大、更好。
星座研究的创始人雷·王表示，看看一些经历过转型失败的公司就会发现，数字化转型之旅需要仔细分析，不是一朝一夕就能完成的。
他说：“如果你在做数字业务，你想成为一个数字巨头，那就看看它的商业模式，并理解你如何才能从中赚钱。”“要明白，如果你要收集所有这些数据，你需要一个长期的投资视野，并确保你有合适的人。这些都是从所有这些数字化转型中吸取的教训。”
7.过度关注科技时尚
与快速失败相关的是，当一家公司的转型或应对失败的方法是在现有的转型努力清楚地证明其成功或失败之前接受最新技术。其结果是，他们最终得到了许多实现了一半的想法，他们的人员变得疲惫不堪，金说。
8.对数字技术在转型中的作用认识不清
在其他情况下，当一项已建立的技术与企业目标不一致时，领导者会推动该技术。全球咨询公司SSA&Company的应用解决方案负责人尼克·克莱默有时认为，IT部门提出了一种数字技术，即使它并不是最适合公司数字化转型的技术。他看到的一个例子是，自动化计划符合技术目标，但与业务案例目标不一致。其结果是，预算被错误地花在了注定会达不到目标的计划上。
克莱默还指出，认为数字技术与公司目前正在做的事情是分开的，需要一种全新的文化，这是错误的。虽然文化变革几乎总是必要的，但他认为，更好的做法是专注于在现有文化中形成新的习惯和工作方式，使其更有效。
9.缺乏更广泛的企业一致性
当数字化转型努力与企业更广泛的业务战略和战略业务能力不一致时，它们就会失败。当高管们意识到他们已经错过了预先评估更大图景的机会时，他们需要暂停转型努力，并花时间解决他们最初应该提出的问题。
普华永道合作伙伴云和数字战略运营模型负责人Danielle Phaneuf也看到了企业主要关注成功实施或迁移到新技术的情况，而不是专注于通过转型释放新的商业价值。
Phaneuf建议领导者从业务的首要任务开始，确定技术驱动的解决方案，而不是让技术驱动战略。
“这将确保转型计划能够推动业务向前发展，产生投资回报，而且不会失败，”她说。例如，她发现，成功采用云并成为云驱动公司的企业从对其业务优先事项的深刻理解开始。这有助于他们分析如何使用该技术来实现其目标。
10.没有投资于适当的监督
许多公司投资于技术和变革管理举措，但没有实施适当的监督来确保该举措取得成功。Phaneuf说，大多数企业在开始转型时都会实现一些短期节省。然而，如果他们不投资于建立适当的监督来维持转型，节省的资金将会消失，企业将恢复到以前的方法。
例如，较高比例的成功转型举措采用了转型管理办公室，办公室配备了对结果负责的领导人，并配备了工具来简化复杂举措的管理并使其自动化。
“这不是免费的。没有为此做预算的企业往往会弄巧成拙，进而影响转型的成功，”Phaneuf说。
领导者需要建立一个明确的流程来跟踪利润和亏损的节省，并有一种方法来定期监控目标的表现。跟踪通常是事后才想到的，它需要预先投资来建立流程、工具和企业能力。
11.没有计算出正确的价值和OKR
这就给我们带来了数字化转型失败的关键原因：没有正确的衡量标准。米塔尔表示，目标和关键成果(OKR)在衡量数字化转型成功方面比过渡性方法(如服务级别协议、KPI和指标)更有效，后者往往是系统、流程或功能主导的。
米塔尔解释说：“高级管理人员通常用OKR来衡量，OKR将他们特定的企业目标所需的关键结果联系在一起。”围绕OKR保持一致还可确保企业衡量相关数据点。
这些OKR需要特定于领导者，并与其在数字化转型过程中的各自角色捆绑在一起。例如，CMO OKR不同于CIO OKR和CFO OKR。例如，在云主导的转型中，CIO的任务应该是选择和部署正确的技术。首席财务官必须确保公司能够预测云成本并管理消费承诺缺口。首席营销官需要关注他们如何在外部和内部传达这一进展。
重要的是要记住，无论投资规模如何，并不是所有的数字化转型举措都会按计划进行。你可以从他们身上学到东西，王说。“数字化的部分原因是有很多失败的地方。”
以下是一些值得注意的数字化转型失败的回顾，这些失败成为公司的学习素材：
太宽泛了
工业巨头通用电气成立了一个完整的业务部门GE Digital，以改造GE的内部流程，并为客户提供数字化转型解决方案。King表示，在这种情况下，GE Digital的范围太广，从集中和自动化GE的内部系统和流程，到为GE产品和客户构建行业领先的物联网平台，无所不包。
由于试图做得太多太快，该企业的增长速度加快，失去了对其目标的关注，并在所有领域提供了增量或不可行的解决方案，导致影响较小和客户不满。GE Digital最终被零碎出售，剩余部分被整合到GE Power中。2022年末，通用电气分拆为三家公司，以更有效地瞄准航空航天、医疗保健和能源领域的机遇。
低估了变革管理
一家大型全球制药集团着手实施临床平台的统一方法。其想法是通过用单一平台取代单独的孤立解决方案，来统一临床、质量和安全系统中的不同平台。
米塔尔表示，尽管这是一个善意的目标，但该公司低估了为确保临床和科学界对这项技术以及由此产生的工作流程变化感到满意所需的变革管理努力。这导致该企业重新制定了收养过程，最终将整体推广推迟了三个月。
米塔尔说：“最初获得用户反馈是此类举措的一个关键方面。”
将数字视为单独的实体
早在2016年，美国汽车巨头福特就试图进行数字化转型，创建了一个名为福特智能移动的细分市场，以生产数字化汽车。它的目标是设计、建造、发展和投资新的移动服务，并推动福特努力成为一家汽车和移动公司。但新的业务部门是在副手中创建的，被视为一个独立的实体。该部门报告2017年亏损约3亿美元。
福特从这些教训中吸取了教训，并继续成为电动汽车行业的领导者。在截至2023年6月的财年中，该公司实现利润255亿美元，同比增长9.25%。
具有挑战性的经济状况
消费品巨头宝洁希望在2012年成为“全球数字化程度最高的公司”。该公司当时已经远远领先于竞争对手，但未能以更专注的方式投资于数字领域。它还遇到了经济困难带来的挑战。2013年，董事会要求CEO罗伯特·麦克唐纳辞职。在新的管理层和更新的战略下，该公司的股票在2013年至2023年期间从75美元上涨到144美元。
王说，他相信每一家公司都从自己的事业中学到了一些东西。“数字化的部分原因是他们面临着挑战。”
