因此，根据多份报告，大多数IT职能的预算增加，IT部门获得更多的支持，对制定企业战略的参与程度正在提高。
同时，许多IT部门正在努力重塑自己，以更好地满足当今企业业务的需求。
看看专业服务公司埃森哲的一份报告。根据其2023年的研究论文《全面企业重塑》，“只有8%的公司正在采取全面企业重塑战略。”
与此同时，86%的人是埃森哲所说的“变革者”，这意味着他们“正在改变部分业务，而不是整个业务。”他们把转型视为一个有限的事项，而不是一个连续的过程。
然而，许多人渴望做得更好，43%的变革者寻求提高他们的绩效。
管理顾问、执行顾问和CIO自己表示，他们做到这一点的一种方式是重新设想IT职能。这种重塑超越了对云、敏捷开发原则和尖端技术的采用。相反，它是关于改变IT本身的工作、扩展和发展方式，以便它能够跟上技术组织期望向更广泛的企业提供的持续变革的步伐。
IT服务公司TEKSystems的CTO拉姆·帕拉尼亚潘表示：“落后者必须追随领导者的步伐，拥有与业务需求和转型目标相一致的明确角色和责任。”
实现数字化成功的IT转型战略包括以下几点：
1.真正做到以客户为中心
对客户的关注是值得的。根据管理咨询公司麦肯锡的数据，改善客户体验的组织可以将销售额提高7%以上，盈利能力提高1%到2%。
这些数字为在IT中发展以客户为中心的思维方式提供了一个令人信服的理由。
不过，信息技术研究集团CIO Practice首席研究总监马尼什·贾恩表示，太多IT部门仍然过于专注于提供产品需求，而不是客户成果。
“他们已经变得以产品为中心或以用例为中心，”他说。“它需要超越这一点。它需要考虑客户的价值主张。
Jain说，这首先要理解“客户”的定义，Jain将其定义为“任何从您的服务和产品中受益的人”。
尽管这个定义很简单，但Jain认为许多IT部门在识别客户的能力方面步履蹒跚。他说：“很多时候，他们仍然只考虑业务(需求)，他们可能不会超越这一点。”他补充说，成为以客户为中心还需要提供旨在改善个人客户接触点的点式解决方案。
数字服务公司West Monroe在2023年发布了一份题为《数字脱节：将愿景与现实世界的执行联系起来》的报告，报告中谈到了这一点。该报告发现，尽管86%的组织表示他们在创建客户喜爱的数字产品和体验方面是有效的，但只有17%的组织在该公司的产品记分卡上得到了4分(满分9分)或更高的分数。
Jain说，为了做得更好，CIO需要创建流程和政策，让IT部门了解端到端客户之旅，并洞察在此过程中可以改进的地方。可以在技术团队中创建更多以客户为中心的思想的最佳实践包括使用敏捷开发方法、设置以客户为中心的关键绩效指标，以及跨业务职能协作以打破运营孤岛。
2.合理采用云计算
Jain说，拥抱云是另一个雄心壮志与实际执行不符的领域。
Jain解释说，多年来，CIO们经常采取提升和转移战略，将他们的遗留应用程序从本地服务器转移到云中，而不需要重新设计它们，以在新环境中实现最佳性能。
这些CIO通常将这种方法视为其云之旅的起点。但随着组织现在使用云计算已有十年或更长时间，许多IT团队尚未重新设计这些应用程序。
他们没有计划可伸缩性。他们没有重构灵活性。他建议CIO将FinOps整合到他们的云战略中，因为FinOps将财务实践、业务战略和IT云实践结合在一起，以确保技术团队关注部署在云中的每一款新软件的增量成本，使其与业务目标保持一致，并确保云投资带来回报。
简而言之，Jain说，“FinOps将帮助您专注于正确的云架构和设计。”
3.打造创新团队
IT部门已经超越了旧的共享服务模式，现在正在与业务线密切合作。因此，用于IT运营的预算拨款在整个IT支出中所占的比例越来越小，而用于业务驱动的IT创新的资金则有所增加。
Palaniappan说，在这个新的世界里，IT必须有一个双管齐下的战略，一个专注于成本优化，另一个专注于数字创新。
组织应该通过引入自动化来优化IT运营，以不断寻找降低成本的机会。IT组织不能依赖门票数量的资金，因为它现在已经转向了服务水平协议和门票减少目标。
至于第二个方面，Palaniappan说：“构建和部署与特定收入流相一致的解决方案至关重要。”他强调，CIO需要利用人工智能技术、自动化和数据。
提供信息技术、咨询和业务流程服务的Wipro美洲CIO拉吉夫·皮莱(Rajiv Pillai)已经采取了这些措施。他创建了一个孵化团队，与该组织的供应商和合作伙伴以及外部研究分析师合作，提出使用新兴技术满足企业需求的想法。
皮莱说，这个团队通过采取两个盒子中的方法来保持与商业目标的一致，在探索如何使用技术时，总是将商业赞助商与技术领导者配对。
但皮莱指出，他的创新使命不仅仅存在于这个团队;他希望他的所有员工，包括那些从事标准IT运营的员工，学习新技术并突破界限。
他还设立了一个名为与业务保持一致的服务交付经理的职位，大约有40个，这个职位的重点是“听取我们客户的问题，然后找出如何利用技术来帮助他们。这是我们刻意进入客户空间的一种尝试。
4.改变IT对自身的看法
为了真正推动持续变革，蒙大拿大学CIO扎克·罗斯米勒认为，IT团队不能仅仅将创新视为另一项任务;相反，他表示，所有IT团队都必须学会将自己视为创新者，利用技术使企业取得成功。
他正在与自己的员工一起寻求这种视角的转变。
IT作为推动数字创新和成功的战略思想合作伙伴的想法，是我推动我的员工接受的想法。我们能够推动变革，因为我们了解后端流程，我们了解相关系统。“这是IT行业有时很难做到的事情。”
罗斯米勒曾经让一名团队成员询问，提高学生保留率与IT工作有什么关系，他已经挺身而出，迎接挑战。他实施了各种方法来重塑他的团队对自己的看法。例如，他专注于更好地解释技术的表现如何影响学生体验，从而影响关键的企业绩效指标，如留学生。现在，IT领导者每年制定目标、每季度签到一次、每月更新一次，以衡量IT工作是否以及在多大程度上影响了大学目标。
每年，该大学都会发布年度优先事项手册，我们会查看这些优先事项，列出我们正在进行的项目，并询问它们是否一致。如果他们不这样做，我们会重新考虑他们;如果他们这样做了，我们强调这是推动学生成功、研究卓越等的原因。一旦你开始让他们了解他们的日常工作如何推动大学的使命，你就会开始看到成功。
他最近与一名IT员工就身份管理提出了表面问题，指出该大学较旧的ID管理系统对每个人都是一个问题-从用户到对支持古老架构感到沮丧的IT员工。
罗斯米勒说，他赞赏他的员工能够突出问题并倡导做得更好，这两点他今天在IT部门看到的比几年前更多。
这表明他们明白我们在这里的原因，我们不仅仅是一家公用事业公司。我们是推动变革的推动者。
5.培养创业心态
《揭开IT的神秘面纱》一书的合著者、专业IT咨询公司CG Infinity总裁索拉吉特·卡农戈表示，IT需要放弃大型的、全动手的努力，转而组建像初创公司那样灵活、规模较小的团队。
Kanungo说，CIO必须减少发生的太多正式互动，并推动更快的决策。“从海军海豹突击队的方法开始，而不是采取全军的方法，”他说，“因为即使你是一家大公司，也要培养一种创业心态，采取海军海豹突击队的方法，这具有巨大的价值。”
为了证明这一价值，他指出，一家拥有百年历史的大型公司在转型为数字实体时取得了成功;这位CEO没有创建一个新部门或招聘大量新人才，而是让一小群员工首先创建一个数字平台，然后随着该平台产生越来越多的机会和收入而扩大规模。该平台的成功最终将该公司转变为一家以数字为主导的公司。
Kanungo说，在市场快速变化的现代数字时代，全军的方法无法实现所需的敏捷性。“你不可能在两个小时的会议上有60个人，然后认为你会做出决定，然后继续前进。即使是20个人参加一次会议也太耗时了。即便是让所有人都站在同一立场上，也需要太长时间。
Kanungo倾向于创业/海豹突击队的心态，不仅因为团队规模小于整个军队，还因为他们有交付成果的同志情谊。他解释说，规模较大的团队从所有不同部门吸引员工，希望打破孤立状态，这是出于好意，但“这样一来，你就会把通常不合作的人合并到一个项目中。”他们还没有发展出这种同志情谊，所以你花了很多时间只是为了获得动力，即使是让人们与共同的目标和需要做的事情保持一致也是一项巨大的练习。
这就是为什么我会回到海豹突击队的做法。他们是一支专注于任务的团队，由于他们的规模和同志情谊，他们能够保持对任务的专注。
6.推进敏捷的使用
在过去的几年里，作为其正在进行的转型的一部分，它采用了新的工作方式-其中之一是使用敏捷方法来交付技术功能和能力。
数字服务咨询公司West Monroe的高级合伙人安迪·西洛克表示，转向敏捷确实帮助IT部门对业务需求和市场需求做出了更快的反应，但许多IT部门认为有必要更好地利用敏捷。
“从瀑布[开发方法]到敏捷已经进行了一段时间，但大多数企业还没有完成这个旅程，”Sealock说。
事实上，他看到许多组织使用扩展的敏捷框架(SAFE)或类似的框架来只在某些领域引入敏捷，并计划随着时间的推移扩展他们对敏捷的使用。
这可能会在一段时间内奏效，就像在一些IT项目中使用传统的瀑布方法一样，但Sealock表示，IT需要成熟对敏捷和DevSecOps的使用，以保持竞争力。
“对于人们想要使用的数字产品来说，传统的做法耗时太长，当一个项目推出时，已经太晚了，市场已经转移了，”他说。
Sealock建议CIO为他们的IT团队提供所需的培训和工具，以便以灵活的方式更全面地工作，并教育他们的业务端同事以这种方式与IT合作的角色。
7.采用基于产品的方法
其他人还提到，IT需要从基于项目的交付方法转变为基于产品的交付方法，在这种方法中，IT团队围绕特定的技术产品进行组织，而不是像在IT历史的大部分时间里那样，围绕基础设施或架构组件进行组织。
印孚瑟斯咨询公司(Infosys Consulting)合伙人兼CIO全球咨询主管迈克·沙克利克(Mike Shaklik)表示，大多数人都在这段旅程中。他说，尽管如此，只有一小部分组织拥有成熟的产品环境，并由IT和业务团队分担成功的责任。
“我认为还有更多的工作要做，”他补充道。
Shaklik说，当然，IT部门的一些员工将始终专注于管理技术基础设施和系统。但CIO需要将更多的团队从TechOp转移到围绕数字产品和服务进行组织，而数字产品和服务衡量成功的标准是这些技术能力满足业务需求的程度，而不是传统的IT成功衡量标准。
“产品团队的不同之处在于他们的业务导向，”他解释说。产品方法将IT和业务资源更紧密地整合在一起，以提供问题陈述。它使IT不再把按时和按预算视为成功的标志，而是让IT了解他们需要创造什么才能提供价值。
