数字化转型已成为商业成功的重要组成部分，然而，企业仍然在努力让它变得正确。
根据TEK Systems的2023年数字化转型研究报告，41%的企业的数字化转型计划未能达到预期结果。另一项名为《2023年智能信息管理行业状况》的研究得出了类似的数字，发现三分之一的公司在数字化转型方面的努力尚未取得重大成功。
那些未达预期的人可能错过了表明需要调整和设定新路线的迹象，但对于那些花时间去看的人来说，迹象就在那里摆着。
为此，记者邀请了六位资深IT领导者——现任和前任CIO，以及顾问和执行顾问——分享他们认为CIO应该问自己的问题，以确定自己是在走向成功，还是即将触礁，他们想出了以下10条。
1、这一倡议是关于优化还是关于增长和颠覆?
“很多时候，当有人问他们正在为转型做些什么时，他们会说，‘我正在将我的工作负载转移到云上’或‘我正在转移到云本地开发’。”这不是数字化转型。云服务公司Infosys Cobalt的执行副总裁阿南特·阿迪亚表示：“数字化转型就是帮助公司成长和颠覆。
例如，阿迪亚说，一项倡议应该使公司增加收入，或者应该改善客户和员工的体验。
因此，CIO需要明确他们的计划将带来的结果，并能够以顶线和/或底线数字衡量和报告这些结果。
作为一个恰当的例子，阿迪亚引用了一家医疗保健支付者发起的转型倡议，该支付者希望增加更多客户以实现增长。该公司利用技术将接受新客户所需的时间从大约9个月缩短到仅2个月，从而实现了更快的增长。
2、我是否使用数据来推动我的转型战略?
或者换一种说法：“我是否有一个数据驱动的流程来识别数字化转型项目并确定其优先顺序?”阿雅问道。
阿迪亚说，许多高管的回答是否定的。
尽管领导团队呼吁以数据为导向，但研究发现，大多数人并不是这样。印孚瑟斯的数字雷达2023年报告发现，目前只有5%的企业已经或正在实施实时数据方法。
因此，阿迪亚说，大多数高管都有一种从众心理，例如，他认为，“每个人都在搬到库伯内斯，所以我也应该这样做。”
“他们应该问，‘这对我的企业或我的公司来说是正确的吗?’而这只能通过数据来回答。“阿亚说。“使用你拥有的数据，并尽量做到具体，以了解你试图解决的问题。”
阿迪亚再次提到了医疗保健支付者，该公司分析了10年来的数据，确定了从新客户那里实现收入所需的时间长度，并将其与加入新客户所需的时间联系起来。
3、我的战略是围绕要解决的问题还是围绕技术的?
哥伦比亚商学院教职员工大卫·罗杰斯表示，围绕要解决的问题企业转型工作流程的CIO走上了正确的道路。罗杰斯著有《数字化转型路线图》(The Digital Transform Roadmap)(2023)和《数字化转型攻略》(The Digital Transform Playbook)(2016)。
“我见过的每一次成功的数字化转型，都是围绕着要解决的战略问题或增长机会企业起来的，”他补充道。
罗杰斯解释说，这个想法是让一个常设团队在对企业持续具有挑战性的领域工作，这样团队就可以真正专注于改造企业，随着时间的推移带来改进。例如，一家全渠道零售商希望建立一个围绕订单履行的团队，在这个领域，零售商不断面临挑战，要求他们做得更好，以满足客户的期望，并在这方面胜过竞争对手。罗杰斯说，然后团队就可以致力于解决这一领域的问题，无论是提出新的流程、人员、培训、机器人技术，还是任何可以改进它的东西。这为团队提供了要实现的业务成果，而不仅仅是要交付的IT功能。
4、我是否正在聘请第一线的人员来制定数字化转型计划?
根据罗杰斯的说法，答案应该是肯定的。
他说：“你需要一线的人，因为每天都有人在外面与客户交谈的是业务部门。”他补充说，尽管高管对转型的支持至关重要，但低层员工提供的一线观点是那些能够确定哪些方面需要改变并真正影响业务的人。
他解释说：“你的转型不应该完全由领导团队从头开始规划。”您需要企业您的转型，以展示和支持来自业务部门、面向客户的团队和人力资源等职能部门的新数字计划的想法。
5、我是否确定并使用了正确的业务指标来衡量进度?
大多数CIO已经超越了使用正常运行时间和应用程序可用性等传统IT指标来确定技术驱动的计划是否成功。不过，数字支持合作伙伴Randstad Digital的首席执行官维努·兰布表示，不能保证CIO使用最合适的指标来衡量数字化转型项目的进展。
“将技术关键绩效指标与业务成果联系起来是很重要的，”他解释说。如果您的企业想要更快地将产品推向市场、改善客户参与度或提高客户保留率，这些都是CIO衡量成功与否的标准。
其他人对此表示同意。
“要问的问题是，‘我在衡量价值吗?我是如何衡量价值的?’”ServiceNow全球公共部门主管、前美国陆军CIO拉杰·艾尔表示。“数字化转型就是衡量价值，它是根据对企业来说重要的东西来衡量价值。”
6、我是否有数字化转型预算和完成时间表?
对这两个问题的肯定回答都表明存在问题，因为专家强调，转型不是一项需要承担和完成的任务，而是一项运营和战略要求，应该融入企业的所有工作中。
罗杰斯承认这是一个挑战，他说，“对公司来说，持续的转型是最困难的事情。”对于老牌企业来说尤其如此，由于其规模和复杂性，这些企业并不擅长改变。
罗杰斯说，这就是为什么当谈到成功的数字化转型时，许多数字本土公司不再拥有曾经拥有的优势。
“现在，不是公司(开始)前数字时代与数字原住民相比。如今，这关乎老牌公司与非老牌公司之间的关系。
这不是一个不可逾越的局面。罗杰斯在他的新书中介绍了作为数字化转型领导者的老牌公司，并确定了它们的共同点。
他们有一个明确的愿景，他们要去哪里，为什么，特别是为什么他们应该追求这条道路。他们善于挑出最重要的问题，而且擅长反复验证项目。
其他区别：数字化转型不被视为一个有自己预算的项目，甚至不是由CIO领导的IT项目。
罗杰斯说：“我所看到的是，它是真正由业务领导的，IT是关键的支持职能，或者是两者密切合作的地方。”
7、数字化转型是全公司范围的吗?
CIO同样应该检查整个企业是否正在发生转型，或者它是否只发生在口袋里。
太多时候，运营功能障碍或功能竖井阻碍了企业范围内的成功转型。我们经常看到公司投资于某些功能的数字化转型，但其他功能的投资速度并不快，这导致了能力和体验差距，这对客户、利益相关者和内部都是显而易见的，“专业服务公司毕马威美国咨询公司的全国管理负责人阿蒂夫·扎伊姆解释说。
扎伊姆说：“想象一下，你使用一个无缝的、用户友好的应用程序购买了一款新产品，但当你需要回报时，却有一个具有挑战性的过时的客户服务体验。”他指出，对公司来说，这种渐进式的方法产生了增量创新，并以最低的投资回报率增加了成本。
这是一种常见的情况。他引用了KMPG的2022年报告《企业创新：愿景-执行差距》，该报告发现69%的受访者将运营功能障碍归咎于“孤立的创新心态”。
CIO必须采取全面的方法来了解企业中可能存在的障碍或挑战。转型可以从他们的IT团队开始，但他们必须让整个企业的团队参与进来，推动新想法，提供资金，并庆祝成功。“CIO也可以问问自己，他们在提高非IT领导者的数码敏锐度方面所扮演的角色。当精通数字的能力超越了领导层中以IT为重点的角色时，数字化转型的好处就会更加明显。
8、我所有的必要条件都准备好了吗——我在这条战线上采取了正确的行动吗?
CIO首先应该问问自己，他们是在招聘具有推动变革的心态和背景的人，还是仅仅是为了技术技能?
罗杰斯说，CIO需要的人要愿意与不同于自己的人合作，根据数据做出决策，并在含糊不清的情况下工作。
“这些都不是技术技能，所以如果你只专注于掌握正确的技术技能，你产生影响的能力将是有限的，”他补充道。
与此同时，Lambu表示，CIO仍然需要他们的员工拥有当前和未来数字化转型计划所需的技术技能，并且必须认识到，提升技能的需要就像转型本身一样持续不变。
此外，CIO必须以比过去快得多的速度进行持续培训，他补充说，技术领导者还必须证实，他们的合作伙伴也在采取类似的方法，以确保支持公司的所有供应商都有同样的能力跟上步伐。
Taffet Associates的管理合伙人兼CIO格雷格·塔菲对此表示赞同，但他更进一步，表示CIO应该确保合作伙伴带来的技能与他们的内部技能相辅相成。
例如，Taffet说，CIO通常会选择实施合作伙伴，假设他们会带来必要的技能，然后在实施过程中培训IT员工。但CIO可能会高估技能或员工可用于学习的时间。供应商也可能错误地估计了现有的内部技能，并低估了他们需要为项目带来哪些技能。
因此，在一开始就匹配(谁带来了什么技能)对于任何转型计划的成功都至关重要。否则，你不会100%具备所需的技能。
9、我需要多长时间才能成功?
Laserfi的CIO托马斯·菲尔普斯是这样说的：“我要问的问题是，‘这项计划有多大的发展空间，竞争压力又有多大?’因为这个问题导致了预算问题和资源问题。如果我需要在六个月而不是两年内达到目标，这将影响我需要分配的预算和资源，以及从文化上讲，企业是否能够足够快地改变以实现目标。在转型工作中，最糟糕的做法是低估所需资源的水平。这就是为什么会有开始和停止的情况，或者计划没有回报或失败的情况。
菲尔普斯也是技术领先企业Innovate@UCLA的执行主席，他继续说：“重要的是要了解为什么、围绕时间框架的背景和倡议的目标，并提出对该企业来说是现实的。然后，作为CIO，你可以给高管发起人和利益相关者提供选择。
10、是什么阻碍了数字化转型的发展?
专家说，这个问题可能会揭示很多问题。
例如，企业可能在IT或其他职能领域制定了过时或过于严格的策略，从而阻碍了数字化转型的转型或速度。这些政策可能会限制安全措施，或者是对产生式人工智能等新技术的试点审批繁琐。
ServiceNow的Iyer说：“你必须有让你同意的政策。”
艾尔在担任陆军CIO时遇到过这样的情况，他指出，政策使共享数据变得困难，从而减缓了变化。因此，陆军修改了数据保护政策，并实施了改进的身份和访问控制。这些变化“使数据更加自由和可用”，同时确保了所需的隐私和安全标准。
Taffet说，利益相关者也可能是阻碍的来源，他解释说，他曾与一家公司合作，事实证明，在现有的计划中，单一利益相关者的需求无法解决。
Taffet说：“增加这一项要求将会淘汰很多其他功能。”他补充说，利益相关者的要求是抵制变化，专注于他所在部门的需求，而不是公司的战略目标。
在这种情况下，CIO可以为整个管理团队在业务方面进行权衡，表明为了满足这些需求将会失去什么。
Taffet说：“这是关于指导有哪些选择，并让其他人通过决策。”作为CIO，我们需要提供正确的信息，这样他们才能确定前进的正确道路。
