大多数小企业主都知道，数字化转型对于他们的企业在当今不断颠覆的时代中生存来说是必要的，然而，根据哥伦比亚大学教授、《数字化转型路线图》的作者David Rogers的说法，70%的数字化转型都失败了。他说，这是因为“公司认为这些努力是技术问题，而不是真正的组织挑战。”
但创业者不能让这些沉闷的统计数据阻止他们，不要认为失败是小企业的必然结果。
Rogers说：“小企业对数字化转型的必要性认识较少。一些业主已经开始努力，而另一些人可能甚至不确定数字化转型到底意味着什么。
在他的书中，Rogers列出了一个框架，任何规模的公司都可以用来克服变革的障碍。他说：“它为领导者提供了一个实际操作的工具包，以释放其企业内每个人的潜力，推动增长。”
记者采访了Rogers，探讨了小企业主如何才能揭开他们在这个数字时代生存所必须进行的数字化转型的神秘面纱。
Rieva Lesonsky：你能解释一下数字化转型对于想要发展的企业的重要性吗?
David Rogers：我对数字化转型的定义很简单：改造一家老牌企业，使其在持续的数字化变革中蓬勃发展。
这是当今每个老牌企业面临的挑战。他们必须不断地测试、发现和尝试新的客户体验和运营模式。原因是新的数字技术正在推动客户行为、商业模式、竞争和每个行业的新进入者发生如此迅速的变化。无论你的企业规模有多大，你面临的根本挑战都是需要适应，以便你能够继续增长。
我们在Netflix这样的公司看到，仅仅有一个伟大的想法并在此基础上建立数字业务是不够的。Netflix的第一个商业模式是从其他公司获得授权的流媒体内容，但一旦这项服务被证明非常受客户欢迎，许可证就变得成本高昂。Netflix不得不转变为自己创作内容的模式，成为一家电影和电视制片人。然后，他们转向成为一个国际网络，将来自世界各地的内容翻译到不同的市场。最近，他们发现订户总数的增长正在达到顶峰，因此他们在测试更便宜的基于广告的服务，同时重新审视他们让人们分享密码的容易程度。
每一家在数字时代持续增长的公司——无论是Netflix、亚马逊还是Domino‘s Pizza——都是通过不断转变业务并从新的方向切入而成功的。
Rieva Lesonsky：数字化转型的努力失败的常见原因是什么?
David Rogers：我多年来一直在研究这个话题。我写了第一本关于数字化转型的书。那本书《数字化转型攻略：为数字时代重新思考你的业务》关注的是公司必须如何重新思考数字时代的战略。在那之后的几年里，我学到的是，即使你重新考虑你的增长战略，也很难让你的企业内部发生变化。
这就是许多公司苦苦挣扎的地方，这就是我们看到这么多失败的原因，这就是我的最新研究集中在挖掘失败的根本原因上的原因。企业在哪里偏离正轨?
我发现，各种规模的公司都面临着5个根本性的变革障碍，这些是阻碍数字化转型和真正创新发生的关键障碍：
没有共同的愿景。企业中的每个人都没有就他们的行业走向、他们想要在其中扮演什么角色以及他们将如何齐心协力实现这一结果的观点达成一致。
在轻重缓急方面没有规则。我看到公司朝着100个方向前进，因为总有一种新技术、新趋势、新时尚或新机会可能与你的业务相关。大多数公司缺乏专注于少数战略优先事项并对其他优先事项说不的规则。最糟糕的情况是，我看到公司首先专注于技术，而不是从他们试图解决的客户问题开始。
没有实验的习惯。公司习惯于通过计划来应对任何新的问题或机遇。每当他们看到新的数字机遇时，他们就会说，“给我一个商业案例。向我展示基准，让我们收集大量第三方数据。然后，我们会做一个详细的行动计划，给每个人下行军命令。
但在一个动态和不可预测的环境中，这是一个失败的原因。唯一成功的公司是那些发展出一套真正的技能的公司，这些公司不断地进行测试，进行小额投资，快速行动，并通过实验了解什么在市场上有效，哪些在市场上不起作用。
治理没有灵活性。企业很难在现有核心业务和新机会之间分配资金。他们很难分配人员。他们之所以举步维艰，是因为他们将相同的衡量标准、规则和运营模式应用于新企业，就像他们用来运营其成熟业务部分那样。
能力没有增长。我看到公司试图跟上并追求新的战略，以适应快速变化的市场，但他们没有投资于正确的数字技术、数据、人才和技能集。他们没有把重点放在在企业内建立正确的数字文化上。
Rieva Lesonsky：如果你还没有开始数字化转型，你要采取的第一步是什么?
David Rogers：第一步是定义一个共同的愿景，这个愿景必须是你的企业独一无二的，并且必须为每个员工、投资者和利益相关者所理解。
共同的愿景始于知道你要去哪里以及为什么要去。首先定义你的“未来图景”——对你所在行业的变化有一个共同的观点。你认为决定你企业未来的最大力量是什么?这也意味着定义你的“胜利筹码”。这意味着了解你公司的独特能力或优势，使你能够在数字未来发挥关键作用，并为你的客户创造价值。
但仅仅知道你的未来前景和获胜的筹码是不够的，你还需要确保每个人都有明确的变革动机——因为这种转型需要公司中的每个人都参与进来。改变是困难的!继续出现在你的办公室，做你昨天做的同样的工作要容易得多。
这种变革的动力来自两件事。一种是我所说的“目标定位”。这是对这个问题的明确回答：“如果你能转型，这将如何改变世界?”它将如何以积极的方式改变你的客户、员工，甚至整个社会的生活?这对于激励你的员工来说至关重要。
同时，你还需要另一种动力，我称之为你的“商业理论”。这是对投资于你的数字战略将如何为企业产生财务回报的解释，这一点对于获得特定利益相关者的支持至关重要：你的首席财务官、任何负责损益表的人，以及外部投资者。如果你希望他们保持一致并支持这种变化，所有这些人都需要就一种理论达成一致，即投资于数字化转型将如何推动业务增长。
Rieva Lesonsky：如果你已经开始了，你如何衡量成功?
David Rogers：衡量任何数字化转型成功的关键是首先要有一个共同的愿景。也就是说，你知道你要去哪里，你的特定数字战略为什么会产生影响，以及如何产生影响，并为你的企业带来财务收益。理解了这一点，你就知道如何衡量事物，看看你是否在朝着正确的方向前进。
太多的公司试图从衡量开始。他们只是说，哦，我们要成为一家数字公司。然后，他们开始寻找通用的、现成的评估工具，这些工具着眼于这样的问题：“你们有什么样的技术?”就业务结果而言，这是没有意义的。
同样，你必须知道你试图对客户产生的影响，以及你认为这将如何产生回报——无论是来自新产品的收入，接触新客户，还是降低运营成本。数字战略产生财务回报的方式有很多种。
一旦你知道了这两件事，你就可以开始挑选KPI来指导你的投资，让你知道你是否取得了进展，我称之为决定性的成功，它应该包括客户和业务影响的指标。如果你这样定义成功，那么衡量数字化转型是非常简单的。
Rieva Lesonsky：成长中的小企业可以从成功经历数字化转型的知名大品牌那里学到什么教训?
David Rogers：实际上，规模较小的企业转换业务更容易。他们可以从更大、更老的公司在试图转型到数字时代时所犯的所有错误中学到很多东西。随着企业变得越来越大，推动变革变得更加困难。
对于成长中的小企业来说，关键是要注意转型的五大障碍。确保你有一个共同的愿景，你在设定明确的战略优先事项时遵守纪律，你学习并掌握实验的过程，你在治理中保持灵活性(你如何管理那些在现有业务中工作的人，那些在新机会中工作的人)，并且你继续投资和发展你的技术、你的人才和你的文化。
最重要的是不要只着眼于眼前。对于任何一家公司来说，你做生意的时间越长，你越成功，就越难克服通过过去成功的产品来定义你的未来的自然倾向。
大企业在这个问题上苦苦挣扎，小企业也面临着这个问题。你成长得越多，你就越成功，你就越难跨越这种心理陷阱。与其专注于是什么产品让你取得了今天的成就，不如继续关注，你的客户是谁?他们的问题是什么?你如何不断调整和寻找新的方法来解决他们的问题，为他们创造新的价值?
用英特尔著名首席执行官安迪·格罗夫的话说：“只有偏执狂才能活下去。”
