IT领导者正在将业务敏锐度、强大的沟通技巧和沉浸在日常工作流程中相结合，以交付成功的变更管理。
领导转型项目的首要任务不是通过指令，而是通过培养共享经验和沉浸在业务中的正确结合。
巴里奥斯担任销售电话的副驾驶，花时间观察酿酒师，并定期参加销售和运营计划以及供应链小组的会议。他的努力对于学习工作流程、建立信任和培养有助于推动组织变革的关系至关重要。“你不能成为象牙塔建筑师，”他解释道。“你必须真正了解系统是如何使用的，数据是如何输入系统的，以及如何操纵它来做出决策。如果你不积极地这样做，你就不会成为一个改变者。”
与大多数同行一样，巴里奥斯越来越把变革管理领导力视为首席信息官议程的基石。根据《2023年首席信息官状况》研究，85%的IT领导者开始从变革者的角度看待首席信息官的角色——随着该角色变得更加数字化和注重创新，这一优势不太可能改变。大多数高管的专业知识相当有限，倾向于监管供应链或金融等特定领域。相比之下，首席信息官们在业务流程的跨职能视角上具有独特的定位，并且对如何利用技术来转变运营有着敏锐的理解——这两者都是组织变革的基本要素。
首席信息官陷入变革管理的困境
这种独特的观点，再加上新冠疫情时代的变化和经济不确定性带来的持续加速数字业务的压力，使首席信息官们陷入了变革管理的困境。虽然任务并不新鲜，但首席信息官们正在迎接挑战，沉浸在业务中，完善沟通和业务技能，执行组织和变革管理战略，使技术计划与预期的业务成果保持一致。
RedBridgeConsulting公司是一家专注于组织变革管理的项目管理和IT服务公司，其创始人兼首席执行官诺雷内?达菲指出:“曾经有一段时间，首席信息官们非常专注于推动技术计划的实施，赶在最后期限前完成任务，并确保一切顺利。”“首席信息官们现在更了解如何让一项技术计划取得成功，其中包括管理变革。”
以身作则
对于E&JGallo的巴里奥斯来说，以身作则和沉浸在业务中有助于建立信心和信任，这是协调数字化业务变革所必需的。考虑ServiceNow的分阶段推出，ServiceNow是一个用于管理数字工作流的基于云的平台。该平台最初是由葡萄酒制造商和分销商推出的，目的是促进IT服务和支持，现在正在扩展为一个企业内容门户，用于知识获取和共享，以及自动化端到端工作流程。
企业规模部署的动力来自Barrios对理解核心业务流程的承诺，以及对有效变更管理核心的合作伙伴关系的理解。在IT成功推出后，Barrios和团队将注意力转向了人力资源组织，这对于新的工作流程来说已经成熟了。这些早期的成功帮助展示了该系统的实用性，并说服了销售组织加入该系统。巴里奥斯通过在销售会议和演示中嵌入可信赖的关系，使这一里程碑变得更加容易。现在，巴里奥斯正在使用同样的策略来弥合IT/OT的鸿沟，并在E&JGallo位于南卡罗来纳州的制造工厂推动变革，在那里，ServiceNow正在建立一个可移动访问的知识库和质量管理工具。
巴里奥斯说:“秘诀在于在场并与人合作。“当制造工厂开始这个项目时，他们有一个为期数天的静修，我亲自参加了。你的想法是投入你的时间，而不是告诉你的团队去合作。你必须以身作则，表现出你的关心。”
积极主动地进行概念验证
对于网络基础设施产品制造商康普公司的高级副总裁兼首席信息官PraveenJonnala来说，有效的变革管理是通过针对特定业务问题的试点项目来实现的，这使得精心策划的转型的好处变得清晰。约纳拉说，他在制造工厂和产品研发部门工作了十多年，这让他具备了在没有太多指导的情况下预测业务关键痛点的背景和背景。
例如，在疫情导致供应链中断期间，Jonnala和他的团队明白，随着大宗商品价格飙升，企业需要更好的方向来做出决策，以应对不断变化的成本结构。他们主动提出了一个预测建模和仪表板工具的概念验证，用于预测成本和优化采购模式，早在销售计划和采购团队确定需求或敲IT的大门，以获得数据驱动的解决方案之前。
Jonnala解释说:“我们与商业领袖和主题专家一起工作，告诉他们我们看到的问题和我们应该做什么。”“在这个时代，除非你在业务面前证明概念并激励他们，否则是行不通的。改变是一个艰苦的过程，但如果你能让人们看到钱，这就是如何开展业务的关键策略。”
做出正确的调整
DelawareValleyCommunityHealth公司副总裁兼首席信息官IsaiahNathaniel)利用自己多年的运动员经验，提供了管理数字业务变革的优势。纳撒尼尔在特拉华州立大学打了四年的控球后卫，这是一所历史悠久的黑人大学，他说他的一级篮球生涯教会了他如何自我驱动，如何在不断变化的阵容中成为一名团队成员，以及如何不让暂时的挫折阻碍实现目标。
在开发远程医疗应用程序期间，这种精神是一个路标，在大流行期间至关重要。最初的发布符合要求，但由于患者和护理人员对某些工作流程感到沮丧，并且反馈该应用需要更轻量级的用户体验，因此出现了阻力和有限的采用。纳撒尼尔和他的团队没有推诿或投入感情，而是加倍努力，开始解决人们的担忧。
“你必须有勇气说，‘我们最后两次投丢了;现在我们能做些什么来修复这个游戏呢?’”他解释道。“运动员必须有妥协的能力，并且足够聪明，能够在比赛中做出改变。”
纳撒尼尔和他的团队在游戏中取得了巨大的成功:在第二轮远程医疗应用程序工具中，纳撒尼尔和特拉华谷社区健康IT组织赢得了HIMSS(医疗信息和管理系统协会)2021年健康变革者奖。
跨职能的合作
为了促进组织变革，领导者需要具备强大的沟通技巧和协作倾向，而传统的首席信息官并不总是具备这些特质。
高通(Qualcomm)高级副总裁兼首席信息官思科?桑切斯表示，首席信息官们需要在如何沟通战略和愿景方面发挥创造性，不仅要掌握书面和口头技能，还要利用新颖的视频和社交媒体工具来帮助支持IT计划并凝聚用户。
他们还需要与业务利益相关者紧密地联系在一起，这样才能模糊界限。他解释说:“你必须是一个出色的合作者，以至于你和商业伙伴在一起时，你分不清他们的角色和你的角色之间的区别。”
桑切斯加入高通时的主要任务之一是对孤立的系统进行现代化改造，这样这家无线技术公司就能更好地了解客户，从他们的个人资料到他们的销售历程。桑切斯立即组建了一个代表市场、销售、工程和IT的团队，同时建立了一个共同的使命和敏捷框架，以便作为一个整合的团队进行协作。这项工作产生了一个企业数据平台，用于跟踪用户在产品生命周期中的任何位置。
桑切斯说:“成功的关键是确保我们对任务有一个全面的看法，让每个人都清楚地了解我们在做什么，为什么要这样做。”“它不是一个销售工具;它是高通的一个工具。”
桑切斯将这段经历与他职业生涯中的另一段经历并置，在那段经历中，由于缺乏透明度，首席执行官几乎使一个重大的转型项目脱轨。他说:“现在我对时间表和哪里有问题非常透明。”“这会让你变得脆弱，但另一方面，这会让你被视为一个伟大的商业伙伴和合作者。”
变更管理最佳实践
桑切斯和他的同事们给出了一些额外的变革管理建议:
重新思考组织结构。康普公司的Jonnala设计了公司的IT组织，使团队成员直接融入业务，确保他们参加相同的会议，对痛点有共同的理解，并朝着共同的目标团结起来。这不仅培养了一种共同的承诺——它还创造了一种同理心，即团队在一起，IT在这里提供帮助。
他说:“如果首席信息官和团队不讨论并采取行动，让IT与业务融为一体，他们就会失败。”
不要为了改变而改变。迈阿密大学卫生系统和米勒医学院的首席信息和数字官DavidReis博士认为，了解受众对变化的倾向是至关重要的。在他职业生涯的早期，Reis领导了一个项目，为一家零售银行机构的信贷员提供自动化审批流程。然而，经过数月的倾听和信息收集，团队确定涉众还没有为全面自动化做好准备，因此他们引入了解决方案的缩小版本，创建了意识和牵引力，然后随着对工具支持的增长添加了更多功能。
相比之下，Reis表示，他目前的IT组织正在全速运转，以跟上自动化和业务流程变化的需求。他解释说:“你必须让每个人都踏上‘说是的旅程’，所以你必须确保所有利益相关者都理解成功标准。”
改变不是一个人的努力。虽然首席信息官现在正在推动组织变革，但他们必须与业务合作。首席信息官没有权力做出关键的人事或组织结构决策——这取决于企业领导者对他们的团队进行培训，并做好迎接变革的准备，红桥咨询公司的达菲说。通过与他们的业务伙伴合作，设定明确的职责和目标，首席信息官可以促进变更管理工作，抵御竞争，并建立信任。
