新的系统和策略可能会对你的业务造成极大的破坏。组织变革管理可以帮助确保您顺利过渡到新流程。
变革管理的主要目的是什么?
在现代IT中，变革管理有许多不同的形式。项目经理将变革管理视为用于获得对项目范围、时间线或预算变更的批准的过程。基础设施专业人员认为变革管理是批准、测试和安装新设备、云实例或应用程序新版本的过程。ITIL、ISO20000、PMP、Prince2以及其他方法和标准规定了获得批准和对项目或操作环境进行更改的过程。
变革管理专业人员协会(ACMP)、PROSCI、创新和组织变革管理研究所(IOCMI)以及其他机构从组织的角度看待变革管理。虽然每个小组都有自己的方法、框架和语言，但这些小组都处理组织环境中变化的人为方面。
本文关注于组织变革管理(OCM)，将其与ITIL、Prince2等基于过程的变更区分开来。在这里，“变化”指的是企业承担的任何事件或计划，这些事件或计划会对日常运营造成重大干扰，例如，新的ERP安装或数字化转型。
变革管理的好处是什么?
变革管理降低了新系统或其他变更被企业拒绝的风险。OCM本身并不能降低成本或增加销售。相反，它确保团队以企业接受变更和更有效地操作所需的方式一起工作。
哪里需要组织变革管理?
只要企业执行中断日常操作的程序或事件，就需要OCM。这项工作将影响:
个人工作的工作内容。许多工作需要个人或团队反复执行任务。会计部门有每日、每周、每月和年度活动。随着时间的推移，大多数人都习惯了提供的工具和工作日历的节奏。即使是简单的更改也可能扰乱工作流程，使员工感到不安。
每个员工的角色。许多人认为他们对组织的价值在于成为一名优秀的技术架构师、程序员或安全专家。当被要求承担不同的角色时，他们可能会变得非常不舒服。当被要求成为管理者时，拥有优秀技术技能的人往往会很挣扎。与其完成所有的任务，他们必须学会与他人合作，并委托他人。一旦他们不再因为那些使他们成功的技能而得到奖励，员工可能会质疑自己的目的。
组织本身。在做出最终决定之前，执行团队会对重大变更进行数月的讨论，使每个成员都能更深入地了解变更将对企业产生的影响。即使他们不同意最终的决定，他们也有时间来决定是接受新的方向还是优雅地离开。层级较低的人很少有时间处理重大变化。高管们不希望员工们担心那些可能永远不会发生的事情，直到明确改变将会发生。此外，更严格的内幕交易执法禁止高管分享有关即将进行的合并、收购或资产剥离的信息。因此，不属于执行团队的个人没有足够的时间来准备计划的变更，并且可能在进行变更时决定离开，这使得变革管理更加困难。
有效的变革管理过程的要求是什么?
OCM项目需要几个要素才能成功:
合适的执行发起人。赞助至关重要。OCM发起人负责开发变更用例并获取必要的OCM资源。为此，发起人需要首席执行官的支持，以表明这项努力是重要的。
发起人必须足够清楚地了解变更的案例，以便对产生不同操作方式需求的挑战进行详细讨论。他们应该有足够的信心来面对怀疑论者，并足够接近细节来证明所选择的方法和替代方案被拒绝的原因。
发起人需要了解对员工的影响。好的赞助者关心的是那些会受到改变影响的人。这些赞助商诚实地沟通，公平和尊重地对待每个人。他们不只是把事实联系起来，而是花时间倾听人们的意见，并同情那些不喜欢新运作方式的人。如果有人被解雇或重新分配，发起人应该知道何时会发生，以及每个人将如何对待。他们解释了为什么这种变化是必要的，并尽其所能为那些工作发生变化的人提供平稳的过渡。最好的赞助商会帮助每一个失业的人找到下一个机会。
适应和改变的文化意愿。所有组织都在某种程度上抵制变革，但那些遵循“如果没有坏，就不要修理它”这一格言的组织往往需要一个重大的警钟来提醒他们改变自己的行为。熟练的变革管理团队拥抱组织的情感能量。他们使用公司故事、语言和行为来强调当前文化中与计划变更相一致的部分。这些团队通过公开表彰表现出这些行为的个人来庆祝他们希望鼓励的行为。变革管理团队利用每一个机会来强化变更帮助企业的方式。
个人改变的意愿。个人必须愿意检查新的信息，并采取新的行为和方法。因为大多数人喜欢现状，这可能很难。通常，大多数人只接受有意义的改变，改善他们的工作内容或工作环境。
奖励和结果。重大的改变需要通过奖励和结果来加强。个人绩效计划需要有具体的、可衡量的结果，以加强预期的未来状态。那些达到目标的人需要得到适当的奖励，而那些没有达到目标的人则需要面对后果。
为什么变革管理是困难的?
改变态度和行为需要花费大量的时间。应用程序实现，即使是大型应用程序，也更容易规划和管理;项目经理知道什么时候测试模块或安装服务器。变革经理很难衡量进展。衡量支持度可能很棘手:就在一个关键人物支持变革的时候，这个人又提出了反对意见，又回到了老样子。
高管们通常认为，每个受影响的人都会发现这个商业案例非常有吸引力，他们会自动接受新的运营方式。但是大多数人抗拒改变或者是不可预测的。这给OCM团队带来了一些困难:
变革管理不是确定的。与计算机程序不同，人可能是不可预测和不合逻辑的。对一个群体有效的OCM活动可能对另一个群体无效。信息可能会引起一些人的共鸣，但不会引起其他人的共鸣。变革管理是一项接触运动。OCM团队需要与需要更改的个人进行一对一的交互。电子邮件、视频和其他大众传播方式可以强化信息，但这些并不能让人们感到企业关心他们的困难。改变是个人的;有时候，工作发生变化的人在接受新的现实之前，需要别人倾听他们的挫败感。
中层和一线员工必须参与进来。中层和一线员工可以成就或破坏一个重大项目。由于他们了解当前流程的操作细节，他们可以预测潜在的问题和可能的客户反应。对重大变革可能造成的破坏不敏感的人通常认为，在早期让更少的人参与过程会更有效率。在让更多人参与到变更过程中为OCM团队创造了额外的工作的同时，它也构建了承诺。看到自己的建议被接受的中层和一线员工更有可能支持最终结果。
文化差异会使OCM变得困难。世界各地的文化规范各不相同。OCM工作需要了解当地的风俗习惯，即使使用旨在标准化企业操作的全球系统。需要注意对这些和其他文化规范保持敏感，因为违反它们会引起极大的怨恨。最好的OCM团队对当地文化规范非常敏感，即使总部的人要求在全球范围内进行标准的项目部署和标准的OCM计划。
变革管理可能是事后才想到的。对于主要的IT工作，项目团队经常被业务流程更改、与其他系统的接口、数据清理等所消耗。如果OCM工作没有与计划的其余部分同时启动，那么它可能只有在计划团队遇到来自最终用户的阻力时才会启动。即使是声称OCM至关重要的企业，有时也会减少或取消OCM预算，如果整个计划变得过于昂贵的话。
变革管理可能开始得太早。OCM工作需要与变更计划的其余部分紧密耦合。当OCM工作在新系统细节确定之前就开始时，这对于主要的IT项目来说尤其困难。在缺乏关于新系统的具体信息的情况下，OCM团队要么听起来含糊不清，要么描述他们希望新系统做什么。当新系统未能迅速实现或功能不如预期时，支持者往往会感到幻灭。
OCM和变更程序可能会断开。变革的理性和感性需要紧密结合起来。通常，高管们传达的变革理由是理性的、合乎逻辑的，但缺乏情感诉求。人们对行动的号召做出回应，这让他们觉得自己是比任何一个人都重要的事情的一部分，并被那些俘获他们心灵和思想的愿景所激励。
变革管理团队应该如何构建?
OCM团队应该与负责实现变更的团队集成在一起。OCM发起人应该是高级管理人员，通常是首席执行官。发起人是啦啦队长，他们描述了为什么变更很重要，以及它将如何帮助企业。这个人获得必要的资源，建立OCM目标以及支持变更失败的后果。
OCM发起人由OCM项目经理支持，该经理指导OCM团队的日常活动。OCM项目经理与负责实施变更的总体规划经理密切合作。OCM项目经理和总体规划经理一起协调培训、沟通和支持者认可。
被称为OCM拥护者的OCM员工是变革的支持者，他们向特定的部门、业务单位和个人“推销”变革带来的好处。在项目团队开始计划后不久，他们就开始与目标群体一起工作。作为变革培训的一部分，这些冠军解释了变革将如何帮助受影响的个人。
在实现之后，倡导者继续确保变更得到工作发生变更的个人的支持和使用。他们继续支持变革的好处，并特别关注任何在变革中遇到困难的人。有时他们只是倾听，在其他情况下，他们获得额外的培训或为挣扎的个人提供帮助。
最好的冠军是备受尊敬的，即使他们可能不是很高的组织结构图。他们以意见领袖的身份行使非正式权力，称职而优雅地履行职责。许多人已经在企业工作了很长时间。通常，他们是新员工的非正式教练，这些新员工可能在等级制度中地位更高。他们激励他人，激励他们把工作做好。其他员工会找他们，以确定领导一项重大举措的人是否有足够的毅力让变革坚持下去。
改变目标是需要改变行为和态度的群体和个人。他们是实施变更所必需的培训的接受者。当他们成为变革的支持者时，他们的支持通常会得到认可。
变革管理的5个主要原则
组织变革管理程序通常比它们所支持的程序具有更少的任务和更大的复杂性。OCM计划必须适应和改变，以适应人类本性的变幻莫测，因为支持者会退步，怀疑者会变成支持者。
虽然有不同的OCM方法，但大多数可以归纳为五个主要原则:
计划。OCM团队确定所有需要更改的部门、业务单位和组，以及每个部门的关键利益相关者。与此同时，OCM团队分析变更的各个部分将如何影响人们执行工作的方式。这种分析使OCM团队能够回答在重大变更期间提出的最常见问题:“对我来说有什么好处?”
随着哪些涉众支持变更，哪些未决定，哪些不支持变更变得越来越明显，OCM团队为每个个人和团队创建一个包含具体行动的变更计划。个别OCM成员被分配与个别干系人一起工作，部分是基于OCM团队成员与特定干系人之间关系的强度。
在这个阶段，OCM团队开始评估涉众接受变更的程度。在这一点上，验收措施是非正式的，并且基于会议行为、一对一讨论和其他互动的印象。
利益相关者参与。作为参与的一部分，OCM团队与潜在的支持者讨论即将到来的变更，以确定他们支持变更的意愿，并创建实现变更的紧迫感。OCM团队还识别可能的怀疑论者，并试图确定他们的关注点。在许多情况下，团队将委托进行正式的变更准备评估，以获得对企业变更意愿的更精确理解。
推出和沟通。在实施过程中，OCM团队与企业中所有级别的个人进行沟通，以获得他们对变更的支持。沟通通常以CEO的正式公告开始，并辅以视频、电子邮件、工作站登录公告和市政厅会议。OCM团队希望赋予支持者权力，帮助个人或团体迅速获得成功。OCM团队公开识别和庆祝成功，并奖励对每项成功负责的个人。
随着推出的继续，态度调查经常被用来更好地衡量员工对变革的接受程度和承诺。对于那些似乎不愿意接受这种变化的个人和群体，我们创造并使用了特殊的干预措施。
培训和强化。因为人们的行为很少像别人希望的那样，OCM团队会定期回顾和更新改变的目标、奖励、沟通和结果。经验是最好的老师。与单个涉众的重复互动通常会揭示他们的接受程度，使OCM团队能够根据需要调整其方法。可以为员工提供额外的支持和培训，以确保每个人都在同一页上，并准备好接受新的变化。
衡量成功。支持变革的任务、项目和行为应该成为个人绩效计划的一部分。绩效计划中的项目需要清晰、可衡量和可实现。此外，这些项目需要与绩效计划中的其他目标进行适当的权衡。建立清晰的指标来跟踪整体变更的成功，并确定需要进行的任何调整是很重要的。
变革管理很少是直截了当的。OCM计划可以使用与IT项目计划相同的工具描述为甘特图。然而，在实践中，OCM活动很少有明确的任务、先例和持续时间。大多数OCM团队在任何OCM工作期间都要多次循环上述五个步骤。在任何时候吸取的经验教训都被纳入OCM的愿景和沟通中。直到变更被受影响的人员完全实现和采用，OCM工作才算完成。
谁提供组织变革管理认证?
各种各样的大学和协会提供变革管理证书和认证。这些包括:
•弗吉尼亚大学达顿学院提供“管理个人和组织变革”证书，旨在培养能够引导企业变革的弹性领导者和适应性团队。
•Prosci的变革管理认证计划是围绕变革管理方法建立的，参与者可以将其应用于当前项目。
•康奈尔大学庄臣商学院提供变革管理认证项目。
•麻省理工学院斯隆管理学院提供“领导战略变革”作为管理和领导力认证的一部分。
•密歇根州立大学EliBroad商学院提供变革管理专业证书，专注于帮助组织改变现有流程、成长、引进新产品、重组或采取其他行动以提高竞争力。
•斯坦福大学的组织更新计划侧重于设计思维和创新，以实现企业内部的变革。
•西北大学凯洛格管理学院提供战略变革管理在线课程。
