每家公司都在平衡业务增长、供应链弹性、ESG(环境、社会和治理)风险和绩效之间走钢丝。平衡ESG问题和新客户的需求会让平衡本身变得更加困难。供应链功能是内部功能孤岛与关键供应商之间的联系。挑战在于增加足够的控制，这样你才不会从钢丝上摔下来。
作为将ESG和合规整合到运营中的一部分，许多公司正试图将供应商合规和ESG风险管理责任推给其业务部门。结果，信息安全团队强调供应商必须有足够的数据保护控制;可持续发展经理希望供应商符合劳工和环境法规和标准;法务部门要求供应商建立足够的反腐败体系，以满足合同义务和法律要求。当然，每个部门都认为他们的风险领域是最重要的。考虑到供应链中的公司数量可能达到数万家，这无疑是一项艰巨的工作。公司必须评估和优先考虑高风险供应商和选定的风险主题，以有效地管理合规和风险。
固有风险与剩余风险
有远见的公司意识到，他们需要超越评估供应商的内在风险，寻找可扩展的方法来评估供应商在考虑其系统和控制后构成的剩余风险。固有的风险因素，如地点、业务类型或与政府的互动程度，是不容易改变的。但每个供应商都有能力通过提高管理体系的成熟度来降低剩余风险。对于每一个合规和ESG主题都是如此。通过关注剩余风险，你可以确保你和你的供应商已经增加了足够的控制措施，以减少从钢丝绳上掉下来的损害。
根据Deloitte和制造商联盟2022年的一项研究指出，优先考虑供应商风险管理并评估供应商剩余风险的公司可以将供应链中断问题减少20%，并将合规相关问题减少14%。
供应链管理需要根据供应商构成的剩余风险对供应商进行整体风险排名，并将其与对企业战略、ESG目标和涉众利益最关键的ESG主题相匹配，从而优先考虑将注意力集中在哪里。
有许多工具和资源可用于评估供应商构成的内在风险。就数据隐私问题，你可以查看司法管辖区和正在收集的数据;在劳工方面，你可以查看该国和行业中强迫劳动或使用分包商的普遍程度。更大的挑战，也是最终更有效的方法，是在ESG主题范围内审查和定义可接受的剩余风险水平。
不同的支柱面临不同的风险
你在E、S和G支柱中的风险承受能力是多少?你对每个支柱中的主题的风险承受能力是多少?例如，一家技术公司可能要求供应商在信息安全方面具有非常低的剩余风险，而一家户外服装公司可能要求供应商在环境实践方面具有非常低的剩余风险。
要做到这一点，你必须查看系统的成熟度和供应商管理其固有风险的控制措施。一个成熟的法规遵循计划可以有效地抵消高的固有风险，从而产生较低的剩余风险。例如，一家跨国公司发现，一家在中国的长期供应商的剩余风险低于一家在挪威新签约的供应商。
向新业务模式的过渡，以及新客户不断变化的需求将要求公司以新的方式与供应商合作，以创造价值集群。法规和公众舆论的变化可能会使某些ESG问题变得更加相关和重要。这将要求你改变对供应商进行评估和风险排序的方式。拥有成熟的环境合规计划的供应商可能还处于开发数据隐私计划的初级阶段。以前不重要的事情可能突然变成一个重要的关注领域。
考虑到新客户的需求、ESG主题的广泛性以及供应链的复杂性，每家公司都必须有意识地决定，在企业战略的E、S和G支柱中，哪些主题是最重要的。这将有助于公司确定在哪些方面取得优势以获得竞争优势。只有当供应链领导者逐渐使用更有效和可扩展的方法来评估供应商的剩余风险，并与关键供应商合作，将剩余风险降低到双方都能接受的水平，这才有可能实现。这将需要与关键供应商建立信任关系，因为他们不仅会与你共享战略数据，还会参与你的产品和服务的生产和交付。
平衡ESG支柱
将ESG转变为竞争优势的另一个关键因素是在E、S和G支柱中为公司选择正确的主题。
在E支柱中，目前有一股关于“碳减排”的风潮。同样地，在S支柱中，DEI(多元化、公平和包容性)也吸引了大量的关注。这两个显然都是需要关注的重要话题。然而，一些信用卡和智能手机公司正在将“数据隐私”作为一项核心产品优势进行推广。一些户外服装公司正在围绕“环境和人权”推动负责任的供应链实践。
供应链必须是塑造和实现ESG目标并为公司获得竞争优势的重要合作伙伴。新客户——无论是B2C还是B2B——正越来越多地将ESG考虑纳入他们的购买决策中。但要注意，并不是所有的客户都同样关心这一问题。你需要做出决策，平衡传统的供应链问题——即在正确的时间、正确的地点提供正确的产品——以及新的ESG考虑。在产品成本和劳动条件之间，或者在交货速度和碳排放之间，可能存在权衡。满足新客户需求的商业模式的交叉，以及对ESG的日益关注，要求供应链功能成为跨职能团队的中心，并成为外部价值集群的中心。供应链领导者必须在为你的组织设定正确的ESG目标，以及与供应商共享战略数据和承诺协作改进方面发挥关键作用。这并不容易，但那些优秀的企业将把ESG转化为竞争优势，成为可持续发展的行业领导者。
