多年来，领导者一直在反复强调，唯一不变的是变化。但你只需回顾一下2019年的“美好时光”，就会意识到变化不再是一成不变的;它在加速，积累，同时变得更加复杂。
随着技术在现代业务的几乎每个方面都发挥着促成和推动作用，CIO正处于当今许多转型工作的最前沿。在这样一个愈发不稳定、不确定、复杂和模棱两可的世界里，变化的速度和规模只会在三四年后变得更加激烈。为了更好地应对未来的变化，技术领导者不仅要确保IT组织，还要确保业务合作伙伴和客户都能够理解变革的愿景，在混乱的环境中掌舵，并对未来的可能性感到兴奋。
在本文中，5位代表不同企业和行业的转型高管分享了他们领导变革计划的领导哲学、经验和指南。他们分别是博莱克威奇(Black & Veatch)的执行副总裁兼首席信息官Irvin Bishop, Jr.;Duke Health Technology Solutions的首席运营官Dan Bruno;Assurepartners的执行副总裁兼首席信息官Sankha Ghosh;Tapestry的首席信息官Ashish Parmar以及 Essentia Health的首席信息官Chuck Watson。
灵活的领导思维至关重要
我们都知道如果变革没有得到有效的管理会发生什么。在思维层面上，我们知道为什么带着目的和意图领导和推动变革是如此重要。还有许多有效且有用的变革模型可以将流程形式化。然而，许多转型努力和变革举措仍未能兑现承诺，波士顿咨询公司的研究表明，70%的数字化举措都以失败告终。
Watson认为，其中的一个原因是，没有“放之四海而皆准”的变革路线图。变革本身需要灵活的思维，而这要从领导者开始。他表示，“试图在我的职业生涯中以同样的方式进行变革，将是一个巨大的错误和失败。你应该要了解听众，了解将要参与其中的人，并及时地调整方法。你必须先审视自己，然后调整你的领导方式。”
领导者进入转型旅程的切入点也可能不同，这可能需要额外的灵活性。Parmar指出，在转型过程中，情境领导有三种不同的角色：催化剂、创新者和协调者。领导者需要知道他们扮演的是什么样的角色。
他解释称，“也许你即将进入一段旅程，在那里有人已经充当变革的催化剂，或者有创新，但无法将想法变为现实。所以，作为一个领导者，你需要在那个时候充当协调者的角色。这是人生道路上的一个‘顿悟时刻’——你必须谦逊且有勇气，知道自己在扮演什么角色，知道自己正处于人生旅程的哪个节点。”
为组织变革做好准备
除了领导者自己的准备之外，还有组织准备的问题。一个巨大的转型计划，或者甚至是许多较小的，同时进行的项目，将会产生涟漪效应，这些涟漪效应可能并不总是被优先考虑到。毕竟，公司还有业务要经营，还有客户要服务。随着越来越多的管理者和员工都出现了工作倦怠的情况，我们必须谨慎地、战略性地管理变革的速度和规模。
Ghosh称，尤其是当你正在经历一次大规模转型时，从一开始就提出并解决这些关于组织准备情况的问题是至关重要的。他补充道，“你需要思考企业能承受巨大的变化吗?如果不能，可以分阶段完成吗?人员方面呢?是否有意愿和技能?如果你必须雇佣有技能的人，这些人能与团队融洽相处吗?归根结底，变革是文化的变革，是人的变革。在变革开始之前还有很多工作要做，而这一点却经常被忽视。”
换句话说，除了了解受众之外，你还必须了解文化，因为当变革饱和演变成变革疲劳时，主动性就会丧失动力。Bruno认为，为了解决这个问题，必须同等重视构建变革弹性和消除噪音。
建立拥抱变革的案例
要激发人们做出改变，光有一个好主意是不够的。虽然你可以制作一个巨大的甘特图(GANTT chart)来监控变革项目，并确保没有达到饱和，但这并不意味着你会自动得到关键利益相关者的支持，或是在实施变革后得到用户的积极回应。
Bruno称，许多致力于推动尖端技术计划以支持战略业务目标的技术领导者仍会遇到成本障碍。他表示，“我们在争取发言权方面做得很好，但有时在财政紧缩的情况下，这一点就会失去。”
为了获得高层的支持，IT必须继续努力，致力于成为业务推动者，而非成本中心，为变革建立业务要求，然后描绘未来的远景。所有的技术变化都有助于实现业务目标，无论是获得新的市场份额，通过提高运营效率来降低成本，还是满足政府的合规性要求。技术只是业务的推动者和核心。
虽然高层领导需要发起变革，但中层管理人员在维持变革方面几乎具有同等的影响力。然而，他们既感受到了来自高级管理层的压力，也感受到了来自一线的阻力。Duff称，在领导变革项目中与她一起工作的IT领导者经常对如何与业务伙伴互动表示沮丧。
他表示，“我经常提醒IT专业人士和IT领导者，中层管理人员的部分工作是领导受变革影响的直接下属。IT不应该扮演业务管理者的角色。如果IT部门能在员工会议上为他们提供谈话要点，或者作为嘉宾出席会议回答问题，那就太好了，但业务案例及其重要性的原因需要由运营业务负责人来解释。”
俗话说，细节决定成败，在实施方面尤为如此。高层的能力更大，因为高层不需要处理这些细节。如果我们不考虑能力问题，就会出现阻力，变革的努力就会失去动力，停滞不前。
管理变革阻力
Bishop强调了需要关注的几个关键领域，以便管理阻力并克服其他一些潜在的变革障碍。首先是变革饱和度的问题。执行团队需要清楚地了解企业中正在发生的所有变革，以确定它是否有能力吸收新的东西。
他还强调了开发案例的重要性，以帮助人们理解变革背后的原因，并使用正式的变革方法或模型。
他补充道，“然后你必须了解文化，因为我发现，人们对变革的反应要么是积极的，要么是消极的。消极的反应往往分为战斗(fight)、逃跑(flight)或僵住(freeze)三类。当有人认为变革与他们的价值或其客户的价值相冲突时，他们会与变革作斗争，积极地争论和抵制。如果他们不明白为什么会有变革，或者看不到其中的价值，他们就会逃避。对于僵住，就是人们选择什么都不做，忽略变革。我们总是关注战斗和逃跑的问题，却鲜少把注意力放在僵住(freeze)上。”
让这些人参与到变革中来可能需要很多策略，包括树立典型，突出一些“快速制胜”的案例;让每个人就可以看到变革的进展，最重要的是，为变革创造环境。
对于没有想清楚的问题，人们是不会贸然采取行动的，这就是为什么花时间提供背景对于获得人们的变革支持(而不仅仅是遵从)有很大帮助的原因。当他们理解变革的原因并参与其中时，他们就能看到其中的价值。这就是所谓“正确的思想引导正确的行动”。
Bruno介绍称，“我们每周都与所有IT员工举行30分钟的强制性会议，在卫生环境、当地环境和其他正在发生变化的背景下，强调变革背后的原因。这是一种清晰的方式，可以鼓励人们参与进来。”
这种会议也提供了一个双向交流的机会，让人们有机会提出问题，更充分地参与到变革中来。无论是执行团队、中层管理人员、目标用户还是其他利益相关者，人们都需要能够在个人和情感上与变革联系起来，这意味着IT领导者需要能够清楚地阐明变革将如何使他们个人受益——考虑“我有什么好处”(What’s In It For Me,WIIFM)这个因素。
Bishop认为，当变革是“与人一起而不是针对人”时，事情会好得多。为了获得参与而不仅仅是遵从，他发现调整组织内不同层次和受众的信息是很重要的。
正如Ghosh所说，“这永远都不是技术的问题，它并非关乎过程和程序，而是关乎叙事/话术能力，帮助人们理解这些变革将如何改善他们的生活。你必须进行这些单独的讨论，因为这些人将决定你的变革是否成功。”
沟通变革不仅仅是IT的工作。像许多组织一样，Ghosh的公司创建了一个跨职能的转型办公室，负责阐述和倡导变革好处，并为变革创造清晰的环境。无论是否是正式办公室的一部分，变革倡导者和大使都可以对其他人和倡议的成功产生巨大的影响。
为未来而变革
正如技术领导者们所深知的那样，数字化转型不适合胆小的人。许多CIO都有处理庞大、根深蒂固的系统的经验，这些系统是高度定制的，人们已经建立了完美和卓越的运营。完成所有这些都是巨大的变革，这甚至还没有考虑到当从大型主机转向基于云的解决方案时，要求人们进行的巨大飞跃。
当疫情来袭时，企业没有机会再推迟数字化转型计划。对许多人来说，这是一个警钟，将他们推进了一个工作和业务运行方式的新时代。虽然有效变革的基本原理保持不变，但在过去几年的潮流中，我们也学到了一些有价值的新知识。
Watson指出，“在我们的行业中，远程医疗已经被讨论了十多年。COVID消除了所有的讨论，迫使企业立即采取行动。人们很兴奋，因为他们想看到结果，他们也确实很快就看到了结果。这真的激励了他们继续前进。我们现在招聘的想法是，你将参与变革。你不会每天都做同样的事情。”
面对快速、复杂的变化和持续的人才短缺，技术领导者必须比以往任何时候都更有意识、更有目的地为人们提供背景和清晰度，并使他们能够参与进来。他们必须激励其团队，让他们参与到使命和目标中来。同样重要的是，他们必须提醒其业务伙伴，技术就是业务，从而让他们负起责任。
因为不变革是不可能的。正如Bruno所说，“不变革的话，你要么面临覆灭，要么面临被淘汰。”
