研究表明，单凭技术投入并不足以带来有意义的数字化转型。
但是，如果能在文化层面给予等同于技术变革的重视程度，而且始终强调与组织战略保持一致，那么业务变革计划完全可以在一年之内将企业收入拉升达44%。电信服务商Telstra在对301位英国IT和安全专业人士进行调查之后，得出了这样的结论。
管理咨询公司德勤综合研究中心的数字化转型研究全球负责人Diana Kearns-Manolatos对此表示赞同。她对数字化转型做出的定义为，“使用技术不断发展和重塑企业能力”。
但在她看来，要想“最大限度创造价值”，最重要的是“在业务战略、技术支持和文化变革之间取得适当平衡。”
Kearns-Manolatos将这三点描述为支撑成功的“三大支柱”。
技术服务供应商Telstra Purple的负责人Rob Robinson则说得更直白。在他看来，任何无法“从文化和技术角度完全对齐”的实践方式，都将不可避免地“对投资回报和现有流程造成负面影响”。也就是说，“保持对齐至关重要”。
另一方面，超过四分之三(77%)的调查受访者认为，技术在增强或转变(82%)企业文化方面发挥着关键作用。其他同样关键的因素，还包括培训(29%)、员工资源配置(27%)和促进协作(26%)。
变革管理的重要意义
换句话说，如果要想真正将转型嵌入至运营流程和员工行为当中，变革管理将不容忽视。
Telstra公司欧洲、中东与非洲总经理Matt Williams认为，IT团队单纯抱着变革必将到来的态度“是不够的”。相反，“整个组织必须协同一致，共同踏上转型之旅。”
其中最重要的考虑因素之一，就是业务如何在各个层面改进对话效率。
Omdia公司服务商企业首席分析师Camille Mendler表示，“这种考量必须涵盖各个层次，确定哪些有效、哪些无效，还有应该从哪里入手搭建提高效率的新想法和新机会。例如，现场工作人员能拿到的预算最少，但往往却是生产力提升的重要目标。”
如果能与供应商充分交流意见、讨论工作，也能获得类似的价值回报。Mendler认为，“数字领域那些最成功的企业，都在与供应商的交流方面提出了极高的要求。这绝不是单纯的买卖关系，而是高度交互的合作关系。”
文化的真正价值
Kearns-Manolatos表示，问题在于太多组织没能守住自己的判断，最终迷失在了纯靠技术驱动数字战略的诱惑当中。
“虽然大多数组织都知道，不应该单靠技术战略来推动业务目标，但却还是陷入了「我们的AI战略应该是什么?」或者「我们有必要冲击元宇宙吗?」之类的陷阱。而让情况更为复杂的是，企业内的每位C级高管都有不同的关注领域，他们的目标可能相互冲突、无法统一甚至彼此掣肘。”
因此，Kearns-Manolatos建议开发一种“通用语言”，确保每个人都能用相同的术语来讨论同一项“与技术无关的指令”，借此准确表达数字化转型内容。这种方式有助于消除对“热门”技术或方法(例如敏捷)的过度依赖，避免各部门除了点头称是什么都说不出来。
Mendler补充说，其他常见的陷阱还包括引入“宏伟的、过于复杂的计划”，或者“未能充分审计以了解资产所处位置”。
但Kearns-Manolatos也承认，“价值是一种高度个性化的概念”，“对一方有价值的决定并不意味着对其他人也有价值”。从这个角度看，各个组织实现价值的方法应该是以风险状况为基础，而投资决策则应考虑到“特定的业务目标、措施和限制条件。”
在她看来，“要想在动荡、充满不确定性的变化世界中成功前行，最重要的就是找到一颗坚实稳健的「北极星」，让它始终指明方向。包括团结一致的目标、执行方式的价值观，乃至清晰明确的指令定义和阐述形式”，这也是文化变革的真正价值所在。
下面来看在数字化转型阶段重视文化价值的两个组织案例：
案例研究：Marks & Spencer
Marks & Spencer一直将提高员工技能、建立广泛数字文化作为目标，希望借此成长为业内数据驱动水平最高的零售商。
转型始于2019年，当时新任首席数字与数据官(现为数字与技术官)Jeremy Pee成为企业数据负责人，并启动了“Beam”战略。此举的目标，是帮助公司“在数据驱动与数字化领域取得领导地位”。
这项策略分三个组成部分，且各部分占有相同的权重。首先是采用正确的技术，保证用户能够访问到自己需要的信息。其中涉及在微软Azure云平台上采用Databricks数据仓库和商务智能工具。
第二部分，是确保各级员工都能在数字化水平日益提高的背景之下，掌握有效的数据处理技能。至于第三部分，是通过数据传递价值，让公司领导者建立起利用数据解决问题、推动业务的习惯和敏感度。
在此期间，Marks & Spencer公司还建立起集中的数据科学团队，专注于客户数据和企业数据。前者一直比较成熟，主要围绕公司的Sparks忠诚度计划、个性化营销活动和数字化客户旅程。
人们买的东西越多，公司获得的数据就越多，这对企业来说是个巨大的好处。凭借丰富的数据积累，公司就能借此增加价值并解决特定问题。
文化与态度的重要性
2020年，Marks & Spencer公司还启动了BEAM学院，希望广泛提高员工在各个数据与数字领域的技能水平。为此，他们为三大主要学习群体准备了量身定制的培训内容：
从业者，包括数据科学家、分析师和工程师。其中的重点在于掌握推动数据文化所需要的技能和技术。
领导者，他们需要学习如何以数据驱动的方式领导团队。
支持中心与店内员工。当年一月初，针对支持中心员工的三小时数字基础技能培训课正式登陆future.now。同年四月，Marks & Spencer又推出了针对店内员工的两小时课程版本。目标就是帮助他们了解公司的数字战略、Sparks计划的商业收益，以及每名员工在其中的作用。
这在很大程度上与心态和文化相关。课程看似是在培养技术和技能，但实际上是在引导员工们以不同于以往的方式思考和行动——这才是培训的真正重点。
该学院还定期举办活动，包括黑客马拉松，将来自不同学科和业务部门的员工聚集在一起。通过这类活动，参与者可以边做边学，培养起更具实验性的思维方式和小组解决问题的能力。
Beam在公司里也起到了品牌化效应，让员工们一听到它就能跟数据联系起来，从而降低交流的启动门槛。
至于为什么要把所有数据培训活动都归入“Beam”名下，是因为Marks & Spencer发现大家特别喜欢这个字眼。
该公司表示，Beam这个词不是一般的缩写词，而是表达出一种更抽象的思维方式，就如同一束光打在了数据上的感觉。
更重要的是，Marks & Spencer的计划绝不是一次性倡议，而是随数据融入业务和决策核心的同时，越来越多地强调这种一致性和融合性。
案例研究：巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金
引入协作性更高的文化，成为巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金实现治疗转诊流程自动化的关键所在。
该计划的目标是改善患者们在信托基金肌肉骨骼(MSK)理疗服务中享受到的护理质量。由于组织边界和历史资金分配等问题，患者的等待时间通常在6周到26周不等，具体取决于人们的居住地。
此外，每年还有3000份转诊申请被拒，理由是缺少必要的临床信息，例如X光片。也有部分患者被转给错误的临床医生或服务端，导致整个过程还得从头再来。
为了解决这些问题，巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金发起一项计划，利用数字流程取代传统纸质转诊。其目的是让临床医生——包括全科医生、初级保健医生、顾问和理疗师，都能在该基金单一分诊团队的支持下，安全有效地共享患者电子病历。
为了打破传统的孤立工作流程，确保所有利益相关方都能参与到新系统所支持的临床路径当中，该基金还成立了东北伦敦MSK联盟，代表均为当地NHS信托与综合护理委员会的成员。
在DigitalHealth.London数字先锋奖金计划的支持下，基于AI的转诊管理平台NEC Rego随后于2022年10月上线。该平台与当地全科患者管理系统相集成，能够预填写(权限成人)患者记录和供临床医生参考的扫描结果信息，确保将转诊过程需要的全部数据提前备齐。
与NHS电子转诊服务全国预约系统的进一步整合，则意味着该平台能够根据临床信息识别出正确的患者服务，并将结论发送给分诊小组以供审批。
沟通与协作的价值
但信托基金门诊服务部治疗经理Rebecca Coughlan表示，要想将方案正确落地，一大关键前提是保证全科医生、顾问、理疗者和ICB成员间从一开始就拥有“清晰的沟通渠道”，只有这样“才能让大家的工作更轻松”。
“你可能采购的是世界上最好的技术，但如果大家不了解它、不喜欢它或者感受不到它的价值，那就不会愿意使用。我们花了很多时间跟各个团队沟通，让他们感受到自己是广泛合作体系中的一部分——这对于项目成功和系统的顺畅运作非常重要。”
截至目前，这套新系统已经将分诊团队的处理时间减半，推荐准确率增加了70%，等待周期也缩短了一个多月。
另外，全科医生现在可以在患者咨询期间，用不到一分半时间就填好转诊表格，其中包含自动加载的临床文件附件。这相当于为每位患者节约3.5分钟，预计一年总节约时长可达3000小时——相当于一位从业者一年的完整工作量。
下一步计划是建立由工作组成员建立的临床审查小组，具体评估每条路径的有效性并确保其符合既定目标。
该信托基金还在探索能否为其他部门出推出类似的自动化系统。
