计划不周的合作伙伴关系可能会导致IT部署失败。在这里，IT领导者分享与实施提供商合作时确保项目成功的技巧。
并非每个IT项目都可以通过内部人才端到端地完成。对于缺乏部署解决方案(例如ERP或CRM系统)所需的全职技术资源的CIO(通常是他们组织中的第一次)，实施合作伙伴可以在项目的成功中发挥关键作用。
实施合作伙伴为CIO提供在一系列公司部署解决方案方面的广泛经验和专业知识。CIO可以将由此为合作伙伴积累的经验用于他们自己的实施，以避免常见错误并节省大量时间和精力。
此外，实施合作伙伴提供成功部署标准应用程序所需的最重要的带宽，使IT领导者能够专注于更关键的业务领域。
正如位于印度古尔冈的土木建筑公司GRInfraprojects公司的首席信息官NareshPathak所说：“我的SAP团队中有15名成员，但他们中的大多数都是职能而非技术角色。因此，内部团队只能对工作流程进行小幅调整。对于任何重大变化，我们都必须寻求合作伙伴的外部帮助。此外，留住技术人才变得越来越困难，在大流行之后更是如此。如果关键资源在项目中间离开，由于招聘过程很长，填补该职位需要时间。实施合作伙伴为我们提供了专门的资源，以确保我们的项目顺利进行。”
实施伙伴努力按时交付，因为他们的付款与项目的交付挂钩。此外，合作伙伴帮助记录项目以及在组织内保留和转移知识——这些属性对于任何技术项目的整体长期成功都至关重要。
但并非所有的实施伙伴关系都能顺利进行或最终取得成功。与合作伙伴接触时可能会出现一些问题，重要的是要识别这些陷阱，以免项目达不到预期甚至惨败。以下是高级IT领导者推荐的一些策略，可以帮助企业避免被实施合作伙伴伤害。
(1)用专门的团队补充合作伙伴
总部位于旧金山的AshishAgarwal是ATM制造商DieboldNixdorf公司产品管理、CX和战略计划高级总监，他深谙实施合作伙伴关系的不足之处。
他说，“企业与实施合作伙伴面临的最重大挑战之一是他们对客户的业务和战略目标缺乏了解。无论是在一家健康保险公司实施企业范围的分析，还是在一家航空公司实现端到端机上餐饮流程的自动化，我都曾在与我合作过的行业中经历过类似的情况。技术实施合作伙伴通常会谈论技术和工具集，但在很大程度上依赖于客户获取有关其业务运营的知识。”
从事制造和工程采购建设(EPC)项目的印度跨国公司Larsen&Toubro的首席数字官SudipMazumder表示，由于合作伙伴对“业务流程、细微差别、例外情况、强制性项目、工作流程和状态模型，它们无法提供强大的业务功能蓝图。合作伙伴不是根据组织的特定业务和技术环境定制解决方案，而是以直截了当的方式实施它。当它应该被内置时，这种方法是螺栓固定的。”
他说，在这种情况下，实施合作伙伴可能容易出现糟糕的设计实践，尤其是在涉及模块化、可扩展和可扩展系统时。
他说，“在很多情况下，我看到设计师甚至没有从ERD[实体关系图]开始，它清楚地展示了需要什么样的关系或数据结构，或使用全局变量。结果，设计变得不灵活，导致成本和时间超支。”
Agarwal说，关键是补充实施伙伴。
他说，“我们在实施之前就意识到了这种细微差别，并设计了一个内部团队来补充合作伙伴的业务知识、解决方案设计和变更管理，”重要的是设计一个团队，利用实施合作伙伴的优势，并与其他内部或外部团队成员相辅相成，以建立成功的转型计划。”
Agarwal说，这个过程早在合作伙伴评估阶段就开始了。“我们必须意识到，为了最大限度地提高结果，繁重的工作在客户端以及实施合作伙伴身上，”他说。
Mazumder说，“在组建团队时，CIO应该聘请具备足够职能知识和沟通技巧的关键业务分析师。IT领导者还应该使用具有企业应用技能经验的优秀解决方案架构师，并由高级设计师进行充分监督。”
(2)建立一个万无一失的合同
首席信息官还应该意识到，实施合作伙伴有时会发现合同中的漏洞并利用它们为自己谋利。
汽车零部件制造商SparkMinda的集团首席信息官AshokJade指出，较大的合作伙伴经常将工作外包给较小的参与者。他说，“这最终导致了CIO与不熟练的供应商合作。当合作伙伴和企业之间的协议没有经过深思熟虑时，就会发生这种情况。”
Pathak在加入GRInfraprojects时遇到了这个问题。他说，“在我加入之前，公司已经决定从谷歌云平台迁移到Azure，并在大约一年前与一个实施合作伙伴进行了接触。项目范围涉及迁移、容量规划和支持。
迁移O365的电子邮件和协作很容易，但将整个SAP实例迁移到Azure很复杂。因此，当项目在4月份上线时，我们在Azure中的SAP部署遇到了很多性能问题。我们还注意到，支持票发给了第三方，这时我们才意识到它是由我们的实施合作伙伴外包给第三方的。
GRInfraprojects与其实施伙伴的合同并未禁止使用第三方。“合作伙伴不具备处理该项目所需的技术能力。销售许可证很好，但不擅长处理这种级别的项目，”他说。时至今日，该公司的Azure环境仍然不稳定，公司正在考虑将工作负载遣返。
Pathak说，“从这次经验中，我们了解到仔细起草协议以使其万无一失非常重要。此外，CIO应该在签约之前对合作伙伴的能力进行市场背景调查。”
Agarwal说，当合同中存在歧义时，尤其是在目标和指标方面，双方通常会对期望有自己的解释。“尽可能避免对成功的期望和潜在衡量标准模棱两可。此外，要清楚两支球队将如何处理超出预期的情况。”
(3)避免大爆炸方法
物联网和低代码无代码等下一代技术的兴起催生了新一代的实施合作伙伴，他们专注于涉及此类技术的项目。
Spark Minda的Jade说：“在与已建立的实施伙伴合作与与初创公司合作之间总是需要权衡取舍。与可靠且根深蒂固的一级合作伙伴相比，创业合作伙伴是敏捷的，但他们的流程并不完善。因此，很多时间都花在签署协议和做文书工作上。”
他说，首席信息官应该准备好花大量时间与经验不足的合作伙伴打交道，并补充说，初创公司的合作伙伴也可能由于管理问题或财务问题而最终关闭，从而使首席信息官陷入困境。“为了利用初创公司的实施合作伙伴，理想情况下应该分阶段进行，”他说。
例如，在与Straup合作将100台CNC机器与IoT集成时，SparkMinda选择首先仅集成10台机器。Jade说，“在第二阶段，我们覆盖了20台机器。随后的阶段分别使用了30台和40台机器，”
(4)为改变而设计
计划改变也很重要。对于大型转型项目，并非在项目开始时就知道每个细节。此外，在部署敏捷实施方法时，程序会逐步详细说明。
Agarwal说，“从财务、实施和业务流程的角度规划吸收这些变化非常重要，”不要将自己锁定在倾向于长期预测结果的关系中。变化是唯一不变的，重要的是要确保您与实施合作伙伴建立了关系，以便能够支持沿途发生的变化。”
(5)利用标准化模板
与拥有完善流程的顶级实施合作伙伴合作会带来一系列挑战。
Jade说，“既定流程也有其阴暗面，签署NDA可能需要几天甚至几周的时间，因为合作伙伴的团队在法律语言和条款上花费了太多时间。即使是项目中的微小变化也可能需要两到三天，因为合作伙伴将遵循制定的规则，包括参考卡费率并在各个层面进行讨论，包括与项目经理和高层管理人员进行讨论。”
为了加快这个过程，Jade说，“如今NDA已经相当标准化。CIO应该选择一个标准模板，而不是从头开始起草。毕竟，重要的是意图，而不是语言。”
为了消除审批过程中的瓶颈，Jade将签字权下放给了项目经理。他说，“不需要所有的批准都到我的办公桌前。下放权力有助于加快速度。”
(6)与合作伙伴的管理团队建立直接关系
与实施合作伙伴的高管建立密切的关系可以帮助CIO摆脱困境。
Pathak描述了GRInfraprojects合作伙伴之一的此类承诺失败。“该公司拥有20,000至25,000辆卡车、自卸车和JCB机器。为了满足这些车辆的加油需求，我们与IndianOilCorp.Ltd.建立了合作关系。由于我们希望将加油日期、供应数量和付款细节直接更新到我们的系统中，因此聘请了一个实施合作伙伴来实现集成SAP和物联网，”他说。“然而，一年半过去了，这个项目还没有完成，这是因为实施合作伙伴将重点从企业部门转移到政府部门，使前者的项目陷入困境。”
他说，该项目是在Pathak加入公司之前开始的，本可以通过与合作伙伴建立更牢固的关系而受益。
Pathak说，“良好的融洽关系还有助于解决项目范围经常变化的发起人领导的公司中过于常见的冲突，从而导致纠纷，利用他与合作伙伴公司领导层的关系，首席信息官可以让双方参与并解决争端。在合作伙伴生态系统中不应该有任何自负，CIO应该拥有良好的个人和职业关系。”
(7)建立共同愿景
企业与其实施合作伙伴分享战略愿景和业务目标非常重要，这样可以就项目及其成功的衡量标准达成共识。
Agarwal说，“实施合作伙伴是业务目标的关键贡献者，应该对项目目标的进展具有绝对的透明度，”很多时候，企业没有与实施伙伴建立信任关系，将其视为零和游戏。这种方法导致了一种交易性的关系，并没有发挥合作伙伴关系的全部潜力。”
为了具有战略性，首席信息官必须确保与其实施提供商建立真正的合作伙伴关系。任何不足都会危及取得成功结果的可能性。
