数字化转型已经把IT融入作为业务战略的中心，使所有组织成为技术型企业，无论所在行业如何。业务流程、文化、工作流和系统，都必然受到数字化转型工作的影响，从定义上讲，数字化转型会彻底改变业务完成、提高效率、实现企业现代化的方式，以及（如果执行得当）提高盈利的能力。
难怪世界各地的CIO们都高度重视数字化转型，将其作为实现未来目标的一种方式。根据毕马威在2023年1月发布的最新“2022年CEO展望”调查结果显示，在11个市场中的1325位CEO中，有72%的CIO拥有了“积极的数字投资策略，旨在确保所在组织是先行者或者快速跟随者”。
但是，如果没有一套经过深思熟虑的战略，在任何企业中推动根本性变革都是灾难的根源。在开始数字化之旅之前，IT领导者必须解决几个可能阻碍整个过程的关键问题。
遗憾的是，接下来的规划——或者说“阶段0”，那些希望在真正准备好之前就推进数字化实施的IT领导者们，经常会犯这些错误。
无法确保业务线的带宽
IT领导者必须首先评估组织的动力引擎是否已经准备好推动数字化转型了。如果没有足够的资源，提前规划的变革很快就会演变成一场混乱。资源评估是任何数字计划在“阶段0”甚至是“阶段-1”的关键。
大多数数字化转型计划都是因为缺乏资源而最终失败的。CIO通常专注于规划、评估、合作和平台，但同时他们常常忘记了评估实施、执行和完善已完成计划所需的人力资源带宽——尤其是在受数字化转型影响的业务线（LOB）内。
如果没有业务线的支持和参与，那么任何数字计划都无法成功。例如，如果一家企业打算通过新的数字解决方案彻底改革其招聘战略，那么人力资源部门就必须全面参与进来。但是在大多数情况下，人力资源团队已经忙于处理日常工作，根本无法抽出时间与IT一起致力于转型项目。
由于在和项目相关的会议和反馈阶段HR很少参与进来，所以IT很难实现目标和时间表，甚至危及计划的结果。
CIO在开始数字化转型之旅之前会让团队就位，这一点相对容易，但是要让业务线的领导者确定合适的团队成员参与其中，却可能并不容易。因此，CIO有责任确保他们的业务线同事可以从他们的部门中调派合适的人参与到流程中，并把他们的日常工作放在一起做优先考虑。这件事必须从一开始就完成，而不是在项目启动之后，否则CIO就不得不重新确定计划的时间和要求。跨职能团队对于数字化成功来说是至关重要的，CIO应该坚持这一点。
误读组织的数字化成熟度
数字化转型失败的另一个主要原因是，业务领导者和技术领导者在转型之旅开始之前，往往对其组织的数字化成熟度缺乏了解。要实现数字化成熟，企业就必须了解自己的能力，这是决定走向数字化之前必不可少的先决条件。
每家公司在企业、技术和职能层面的数字化成熟度、以及数字化会如何改善业务方面，是各不相同的。如果业务领导者和技术领导者了解他们在数字成熟度曲线上所处的位置，就会更容易知道他们的目标是什么，以及达到该目标需要多长时间。
CIO有责任向高层管理人员通报公司数字化成熟度的状况，以便他们知道自己的立场。例如，如果一家公司处于增长模式，那么可能就需要调整资源、扩展技术平台、雇用更多员工。通过了解数字成熟度，就可以相应地确定相关领域的技术投资优先级和一致性。否则，公司可能会在投资在了错误的领域，而无法实现价值的最大化。
在了解数字成熟度的过程中，CIO可以提出的一些问题包括：公司是否有明确的战略愿景、目标和方向？公司在竞争中的排名如何（落后、平庸还是领先）？公司在各种渠道中的数字体验一致性如何？
为了更清楚地了解数字成熟度，CIO最好创建数字成熟度指数，并将其与业务的各个方面联系起来。
在没有明确使命的情况下启动数字化转型
任何数字化旅程都始于一个值得解决的问题。因此，如果有一个单一的、明确的陈述方式可以说明白手头的问题、遇到问题的人、以及解决问题的原因，那将会有所帮助。CIO可能会给出冗长的项目简介和全面的RFP，但如果没有清晰且准确的问题陈述，那么这些都是不好的。
精心设计的问题陈述，可以为所有相关人员提供清晰的思路。深入了解转型的复杂性，团队成员就可以借助指南文档，使用指南来帮助解决“漂移”问题或者任何其他问题，以确保他们坚持的是正确的方向和正确的使命。如果技术领导者同时承担了三个或者四个项目，那么清晰的问题陈述也会有所帮助，因为这有助于解决优先级问题和可能出现的任何重叠的复杂性，以帮助确保每个项目取得成功。
白板讨论会议这样简单的练习，有助于理解相关利益相关者的痛点和提出完善的问题陈述。在启动一项耗时的数字化计划之前，持续数周的此类协作过程，可以帮助业务和IT达成一致，并确保他们始终专注于实现最佳结果，无论他们在此过程中遇到什么问题。
