尽管经过了多年的讨论，理解数字化转型对老牌企业来说仍然是一项艰巨的挑战。负责数字化转型的领导人感到被拉到了许多不同的方向，来自IT、市场、销售和运营的需求相互竞争。如果没有明确的认识，往往会让错误的人负责错误的事情，用错误的资源和错误的关键绩效指标，使数字化转型项目失败。
拨开迷雾的关键，是要知道数字化转型不是一件单一的事情，它是多方面的，根据行业和数字化成熟度有着不同的目标。基于我们对正在进行数字化转型公司的研究，我们发现了数字化转型的四大支柱——IT升级、数字化运营、数字营销和新项目。
这四个支柱是大多数公司数字化转型旅程的一部分。每种情况下成功所需的资源、工具、目标、高管负责人和KPI都完全不同，清楚它们的不同需求可以帮助你做出明智的权衡和明确的进展。
🔺数字化转型成功的四大支柱
1.IT提升
对于许多公司来说，数字化转型始于升级公司的IT基础设施以及移动基础设施、数据湖和云。从本质上讲，这是一个利用分配给“数字计划”的预算实现企业内部IT和通信平台现代化的机会。一旦完成，IT升级将为公司提供最新的工具，从而提高员工效率，降低IT维护成本，提高员工满意度。
一些公司已经深入到这一旅程中，但许多其他公司仍在如何升级数字基础设施的问题上挣扎。通常情况下，这是数字化旅程的第一步。它需要IT架构师和时间，承诺以更低的维护成本提供最新的平台和更有效的工具来服务客户。但对于更成熟的数字公司来说，仍然需要投资来使用人工智能等先进工具。
通常情况下，应该由CIO或CTO领导数字化转型的这一支柱，衡量的KPI是使用新工具、降低维护成本、提高员工满意度和更好的业务绩效。为了支持这一点，IDC最近的研究表明，新冠肺炎流行之前，作为数字化转型举措的一部分，已经开始进行ERP云迁移的企业比没有进行迁移的企业要好得多。
2.数字化运营
数字化转型的第二个关键支柱是利用数字优化、简化和合理化现有流程，这通常是在数字转型过程中需要较早解决的问题。这里的目标是使用数字工具，包括人工智能、5G和物联网等更先进的技术，以简化业务增长。
在最基本的形式中，这个支柱可能意味着用数字活动来取代模拟活动。但在其他时候，它需要重新构建系统以满足当今客户的需求。例如，在过去，当PayPal通过电子邮件发送付款时，他们有大量的时间来确保监管合规。但是，为了实现当今市场所要求的即时支付，需要重新构建PayPal的组织，将曾经独立的支付和合规部门合并为一个实体。这不仅仅是将模拟流程换成数字流程，而是要重新架构组织和数字运营，以更好地服务客户。
数字化运营是数字化转型的一个基本支柱，因为如果没有它，公司可能会被更高效的运营企业甩在后面。一家公司可以通过数字化流程开始其数字化转型之旅，并随着其逐渐成熟，对公司的架构流程进行全面重组。当一个公司重新架构他们的流程时，他们也开始拥有更多转型的可能性。例如，当一家欧洲零售商改变其平台以更好地服务客户时，它发现它也可以通过改进的电子商务平台和数字化的物流为其他零售商的产品提供服务，从而使零售商能够创建一个由第三方卖家提供给客户产品和服务的生态系统。
由于需要了解业务的运作方式，在CFO或COO的领导下，数字化运营通常会有更好的效果。它确实需要时间和技术，但由KPI标衡量的好处是节省时间、金钱和人员，以解决业务问题和服务客户。
3.数字营销
如果你正在寻找数字解决方案，以赢得客户、建立品牌意识、介绍客户或简单地在线销售，那么你正在追求数字营销的支柱。这一支柱与其他支柱不同，它侧重于与客户互动和销售的数字工具。毫不奇怪，它需要不同的资源，如投资于捕获干净的数据，包括人工智能在内的数字工具来了解客户，以及全渠道的存在。
一些全球零售商正在使用数字渠道、人工智能和预测分析来获取潜在客户和客户，建立数字市场、病毒式营销和地理定位营销。同样，公司正在使用人工智能来识别关键的客户行为并采取行动，例如，识别可能离开服务的客户，然后在他们离开之前进行干预。
通常情况下，CMO领导这一举措，并重点关注KPI，如营销投资回报率，降低客户获取成本以及产生大量有价值的数据，用于获取新客户和更好地服务现有客户。
4.新项目
最后，数字化为老牌公司开辟了许多新的机会。抓住这些机会，需要同时发展创新和数字能力来测试和转向新的增长来源。数字化可能提供了创造新的商业模式、新的产品和服务的机会，甚至可以与大型生态系统合作，创造新的增长来源。
通常情况下，因为需要投资和灵活性，CEO或销售主管领导此类计划，但最重要的是，需要一个能够进行实验以验证新商机的团队。报酬是新的收入来源，但KPI更加细微，通常是单位经济措施，即你正在创造解决一个重要的客户问题，并实现盈利增长。大多数企业都有这样的机会，但要抓住这些机会，需要比IT升级或流程数字化更高的数字化成熟度。
例如，我们研究的一家大型零售银行进入了一系列不同的行业，如交通(共享汽车)、内容分发(音乐和电视)、电子健康和零售市场等。第一任CEO负责这一转型，并建立了一个包含具有强大创新能力的个人的团队，测试和建立每一项新业务。作为数字化功能的一部分，高管们还肩负着将整个生态系统数字化的任务，以及管理负责建立和维护由此产生的生态系统的部门。为了衡量他们是否成功，银行仔细分析了他们在核心金融服务业务中增加客户保留率的能力，但更重要的是，对于新业务，要衡量日/月平均用户数、参与度和交叉销售机会。
最后
每个参与过数字化转型的人都把它描述为一个旅程。数字化转型需要时间，而且是一系列渐进的、有时是破坏性的步骤。就像在任何旅程中一样，你需要决定先去哪里。通常情况下，公司从IT提升和数字化运营开始，然后是数字营销和新项目建设。但这四个支柱对数字化转型都很重要，因此它们可能会以另一种顺序进行。成功的关键在于清楚地认识到数字化转型不是一回事，而是很多不同的事情。在实现每一个不同支柱的过程中，拥有正确的领导者、资源和衡量成功的标准，可以极大地促进成功。
