“做经营分析，要洞察业务痛点，不要只罗列指标达成数据！”，这是很多公司对数据分析师的要求。可到底怎样才算洞察到业务痛点？今天系统讲解一下。
错误示范
一提到“洞察痛点”很多人本能就把指标达成率给列出来了，然后写到“本月A部门销售严重不达标！”还有些人会做拆解（如下图所示）拆完了说：“因为A部门新用户不行，建议把新用户搞多！” 这算是洞察到痛点了吧。
这个确实是痛点，问题是这是句废话，说的好像A部门不想把新用户搞多一样。这样仅仅列举结果指标，不讨论业务过程，都是隔靴搔痒，没法触及真正的痛点。
另一些人想着：既然要了解业务过程，干脆给分公司/业务部打个电话问问。然而不打电话还好，一打电话，听到了截然不同两种声音（如下图所示）：
那么问题来了：你信谁？一旦你选择信了某一方，另一方就会不遗余力地质疑、攻击你的数据结果。一旦站队，大家就不在乎你的客观性和科学性了。
那么，该怎么办呢？
破局思路
从错误示范中可以看出：
1、现状1、光列举结果指标不行，得深入业务
2、困扰2、不能光听业务说，得有一套系统的分析模型
3、量化业务过程是关键，可能需要采集更多数据
人们常说的业务痛点，涵盖了外部环境，产品品质，销售策略，业务执行等多个因素。想要理清头绪，需要从宏观到微观一步步做。此时分析框架，可以分这四步走（如下图所示）。
第一步：宏观问题识别
宏观环境分析有固定的框架（如下图所示）。在这四个因素中，上游的影响最容易确认，可通过供应商报价+采购招标情况，判断是否成本在上升。政策因素往往短期内不会有剧烈波动，也较容易排除。
麻烦的是消费者+竞争对手因素，这两者经常纠缠在一起，很难判断是消费者普遍没有需求，还是被竞争对手抢走了，竞争对手的准确数据也较难获取。因此这里需要综合多个数据源进行判断，诸如第三方公司报告、电商平台给出的各品牌排行/参考销量、以及一些灰色手段（这里不方便展开，哈哈）。
需要注意的是宏观问题分析，需要独立输出结果。在所有分析开展之前先下判断，并且获得管理层认可。这样就堵死了后续甩锅的机会。如果真的判断宏观环境有重大问题，那也是全公司一起想办法，而不是让某个部门独自面对。
第二步：产品问题识别
注意：产品问题，经常和价格、促销、市场定位等混合在一起。比如，虽然我司产品质量差，可价格特别特别低，那也能卖的不错。为了找到真正问题点，一般会把产品硬件质量，和产品价格、促销、宣传等分开讨论，先保证硬件上有清晰的定位，再看策略。
这里又需要多方面收集信息：
1、产品研发/商品管理同事，给出专业判断
2、从客服、售后收集投诉、维修等信息辅助判断
3、结合研发/市场部门的用户调查，了解用户真实需求
多方面印证才好下结论，尤其要避免“功能自嗨”：厂商自以为很好的功能卖点，其实用户并不感冒。
第三步：策略问题识别
策略问题涉及价格、促销、渠道、推广方式等多个方面，与产品一旦定型就很少大改不同，策略经常有调整，而且在具体促销形式，推广形式上，常常有创新。因此想要分析清楚策略是否有问题，需要对策略进行清晰的量化描述。这里可以利用人货场模型展开，比如：
1、策略方向是：扩张、维持、收缩
2、策略发力点是：渠道、客户、商品
3、在推广渠道上：渠道数量、投放次数、投放形式
4、在客户上：吸引客户的话题、营销形式、营销力度
5、在商品上：主打功能优势、价格优势
在同一个策略下，经常会有一系列的具体落地活动，每个活动间会有些许差异。因此编制分析表时，需要围绕同一个目标，记录历次活动在业务上的演变与实际效果，这样才好分析出：是策略走不通，还是执行没到位。
策略问题一般优先于业务执行进行讨论，如果选错了渠道，或者给出的优惠方案明显弱于竞争对手，任凭一线怎么努力也很难卖得动。
第四步：业务问题识别
在分析业务执行的时候，最好的办法就是：标杆分析法。通过树立标杆，对比标杆找差距。这样可以有效避免“你行你上啊，不上别逼逼”一类的质疑。
要注意的是：
1、标杆本身不应该“维业绩论”，需要综合考核收入、成本、回款等因素，避免一线过份突击某个指标，牺牲其他指标。
2、标杆应该分级别，既从全体业务线中选标杆，也要从每个业务线内，找自己的小标杆。这样便于一线“向身边的人学习”，实现逐步迭代。
3、标杆可复制性是关键。如果标杆仅仅在特殊时间段，需要特定资源情况下成功，那就不是可复制标杆。如果标杆仅仅在短期内优秀，无法长期持续，那也得重新思考策略。
只有在标杆可复制性高的时候，才会建议业务方复制标杆做法。
- 如果发现标杆只在特定时间段才能成功，现在已经错过了窗口期，则需要建议业务部门组织讨论，针对当下形势寻找新对策。
- 如果发现标杆需要特殊资源（特殊属性的人、特殊地理位置等）才能成功，则需要建议业务部门重新评估投入产出情况，调配投入拿下优质资源。
- 如果发现标杆是偶然成功的，很难持续复制，则需要回到策略层面，考虑是打造一个稳定的标杆；还是用赛马模式，多头下注看哪个业务能成功。
总之，不可能“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。一味地喊“只要没干死，就往死里干”，那就干脆不要做分析了。正是这种细致的分析才体现经营分析的价值。
小结
综上可见，为了输出高质量的分析报告，做经营分析的人就不能只抱着利润、收入、成本的报表，就不能只会算同比、环比、KPI完成比、时间进度比。
首先：需要有广泛的外部信息收集，了解市场大势
其次：需要协同产品/营销/运营同事，了解具体策略
再次：需要对一线有分类、分级，树立标杆，解构标杆做法
这样遇到问题时，才能依次判断：
1、是不是宏观问题
2、是不是产品/策略出了问题
3、是不是一线真的执行有问题
当然，即使这样写完报告，事还没完。领导经常要求：“基于经营分析结果，给出策略优化建议”，这个建议该咋给？
