与许多航空公司一样，汉莎航空集团的业务也因为新冠疫情而出现中断。2020年4月，随着旅行禁令的激增，该航空公司每小时损失高达100万欧元。
汉莎航空高级副总裁、首席信息官Thomas Rückert表示，新冠疫情早期暴露了该航空公司数字解决方案无法扩展的缺点。
Rückert说：“所有客户都不得不遭遇航班中断的情况，都必须通过服务中心进行处理，而这些服务中心却无法根据需求快速扩展，因此自助服务式解决方案对于呼叫中心来说，绝对是一种非常明显和切实的解决方案。”
Rückert表示，汉莎航空的客户体验（CX）战略有三大支柱：实体、服务和数字化。由于汉莎航空的业务是将人们从一个地方转移到另一个地方，因此客户体验的物理方面，仍然公司的主要支柱。汉莎航空还以向客户提供最好的“服务接触”而感到自豪。
他说：“旅客得到了来自航空公司员工的服务接触，这可能是我们仍然得到最积极反馈的一件事情。”
汉莎航空的客户体验工作中，数字化对于支持实体和服务这两个支柱部分变得越来越重要了。
Rückert说：“你能在多大程度上控制你在数字之旅程？这是过去我们所缺乏的东西，我们不想未来也是如此。而且，我们如何让我们的工作人员在服务、驾驶舱、机舱或者地面上为旅客提供更好的服务？我们坚信并非常关注我们如何为机组人员提供更好的数据，以便他们能够服务于旅客。”
标准化平台，转向基于产品的IT
Rückert说，疫情加速了航空业向数字化转型的总体趋势，因为很明显，公众希望通过移动设备更好地控制他们的旅行体验。“这个趋势其实早在疫情之前就开始了，但疫情让这个进程明显加速。”
而且，机场人员和空管人员的数量相比疫情前大大减少，这给旅行体验带来了额外的压力，有时航空公司也无法控制。Rückert说，这反过来会导致更多问题，有时候需要给航班上的旅客重新订票——对航空公司来说这是个数量上的问题，也是许多旅客希望自己处理的问题。“自助服务现在变得越来越重要了。”
对于汉莎航空来说，实现这一点是说起来容易而做起来难，汉莎航空是首批为客户数据建立数据仓库的航空公司之一，但其中大部分技术现在已经有几十年的历史了。
Rückert说：“由于我们的后端技术非常复杂，有一些难题需要解决，因此找到一种方法将其转变为与后端分离的现代化平台，确实是一个难题。但这比解决问题的另一端要容易得多，也就是让企业稍微放开决策权。如果你不把决策权交给开发人员和一些业务产品负责人，你就不会快速改进。”
Rückert是从2021年1月开始接任首席信息官一职，之前的职位是Lufthansa Technik基地维护服务副总裁，在这个职位上他负责了对子公司全球网络进行了改进。当Rückert在前任Roland Schütz离职之后接任首席信息官的时候，汉莎航空已经进入数字化转型之旅有一年的时间了，最开始是对各种平台实施了标准化。
“随着平台变得更加协调，这些投资的好处也慢慢浮现出来。因此，如果我们进行改进，我们就不必再用七个不同的接口做五次了。”
但汉莎航空真正意义上的转型是从大约一年前开始的，当时IT职能部门开始摆脱传统的项目思维模式，转而关注产品。
Rückert说：“我们改变了项目制的思维模式，这种模式中，我们的董事会可能仍然会认为有关应用的工作总有一天会终结，而现在，我们正在建立新功能的管道，以改进我们现有的功能。”
Rückert说，他的团队已经在协调和标准化门户网站、预订引擎和应用方面取得了成功，目前刚刚开始对最新应用版本进行大规模的初试测试。
“我们在后端做了很多改变，以实现更好的旅客数据与旅行ID的连接，这两个要素共同构成了未来的重点，以巧妙的方式将这两者联系起来，意味着我们可以给旅客提出好的建议。我们通过用户画像提供真正的好处，比如数据统一保存在一个地方，将办理乘机手续的过程进行简化。与过去相比，现在这个过程完全不同了。安全服务是一个重要的焦点话题。”
对成功进行基准衡量
在合作伙伴波士顿咨询集团（BCG）的帮助下，汉莎航空采用了一款工具——Digital Acceleration Index (DAI)，这是一项针对10个行业的企业调查，旨在衡量数字化转型并指出那些数字化程度最高的企业是如何取得成功的。
Rückert说：“大约一年半前，我们进行了一次大型的自我评估。从那时候起，我们就一直采取小步快跑的方式。”
今年，Rückert计划进行的另一项工作以确定公司在平台自动化以及数据和人工智能的使用方面的表现。
对于同行，Rückert建议说：“不要低估业务转型的难度。对我们来说，业务转型始于IT转型、平台协调，但这是比较容易的部分。而困难的部分是业务转型，因为如果不这样做，你就不会变得更快，就好像你有一辆法拉利，但你只能以每小时30公里的速度行驶。我在这方面花费了很多时间，现在依然是如此。你必需提前预见到这一点。”
