本文是《OKR 之剑》系列之实战第 3 篇。
OKR的跟踪需要融入自己团队的特点，找到适合自己的节奏，这是一个螺旋上升的过程。
一、前言
在OKR落地的过程中，也许你的团队会遇到这样的困扰：
- OKR容易跟丢，时间一长就没人问了；
- 没有跟踪过程，信息不透明，团队内彼此不知道OKR的进展；
- OKR的形式重，任务多，是工作外额外的负担，大家"谈OKR色变"；
- 执行过程混乱，东一榔头西一棒槌，大家很心累。
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如果有以上的困扰，说明在OKR跟踪过程中没有找到适合自己的节奏。读了本篇文章，希望可以帮到你（作者有话说：如果你有困惑，我们期待与你一起交流）。
OKR的跟踪是一个持续的过程，过程中如果没有良好的节奏，慢慢会在无序中迷失，在琐碎的工作中淹没，最终沦为纸上谈兵。OKR的跟踪不能太随意，每个人都喜欢随意的做事情，但随意意味着无序，无序的做事情，无论对个人还是团队，都会是一个很累的过程，必然不会长久。当然，OKR的跟踪形式不能太重，不建议以强项目管理模式来跟踪OKR，OKR不是包袱，让一线员工背上包袱这限制了OKR的发挥空间。我们的理念：OKR的跟踪要找到自己的节奏，这个节奏不是千篇一律的，要适合自己的团队。
二、不断变化：我们团队OKR跟踪变化历程
2019年初团队引入OKR，我们服务器中心内各个团队一直在探索适合自己的OKR执行方式。不同的岗位看待OKR会存在一些差异，这些差异决定着OKR的跟踪形式不可能是唯一的，形式很多，找到适合自己的节奏就好。OKR的跟踪形式也不是一成不变的，这是一个动态变化的过程，变化不是折腾，而是立足于：借助OKR，让团队更好！
2.1 阶段1.0：不为清单
阶段1.0是刚引入OKR的阶段，虽然怎么去跟踪OKR还在摸索中，但我们清楚哪些事情是不做的。我们拟定了以下不为清单：
- 不和绩效挂钩
- 不搞负向惩罚
- 不搞形式主义
- 不设置上限
图2-1 不为清单
阶段1.0我们团队对于OKR没有设定固定的形式。OKR的制定仅仅在一张A4纸上就可以完成，OKR的跟踪也没有特定的流程，月度总结的时候把OKR相关的完成情况总结一下即可。阶段1.0没有做过多束缚性的事情，遵循的是一种无为而治的思想，让OKR的理念以润物细无声的方式传播下去。没有刻意，没有急迫，只求让OKR的理念在每个人的心中发芽。
2.2 阶段2.0：沉淀流程
图2-2 OKR流程示例图
在引入OKR一个季度后，随着团队对OKR了解的深入，以及结合前期执行过程中吸取的经验，为了更好的在日常工作中跟踪OKR的执行，我们沉淀出了初步流程（我们称之为阶段2.0）。
阶段2.0的整个核心在于周总结和双周会：
- 周总结将OKR跟踪和个人每周工作结合在了一起。
- 双周会保持团队内信息的公开和透明。
图2-3 周总结示例图
除了周总结外，每个季度，我们会进行一次季度复盘。季度复盘主要是回顾OKR的执行情况，审视OKR的执行效果，并分析一个季度OKR执行过程中的得与失，以促使下一次OKR执行的更好。同时，季度复盘也起到承上启下的作用，为下个季度OKR的启动进行铺垫。
2.3 阶段3.0：信息化
2021年，我们团队在阶段2.0的基础上进行了一次升级（我们称之为阶段3.0）：
图2-4 OKR阶段3.0时间线示例图
阶段3.0是在一个OKR周期（通常为1个季度）的时间线上，设置不同时间节点来围绕OKR做不同的事情。
表2-1 OKR时间线及主要内容
另外，经过2年的磨合，团队OKR的跟踪形式和管理方式已经成熟了，顺势我们在自研的效能平台callme上引入OKR的管理流程，callme管理系统会在后文中介绍。顺带提一句，我们不建议在OKR引入初期自研管理系统，这个时候工具不是重点，要轻装上阵，重点关注OKR的理念以及OKR怎么融入到现有的团队中。
callme系统的引入，意味着OKR管理工具的升级：从文档的方式升级到信息化平台，通过callme系统保证OKR信息的透明、高效的沟通、自动化的信息汇总和整理。
形式虽然一直在演变，但不是为了变化而变化，演变是建立在我们团队不变的管理理念上：务实、不惧改变、不瞎折腾。变化的是方式，不变的是理念。
三、OKR跟踪的“副产品”：周总结
周总结与OKR的结合，是我们团队在OKR执行过程中沉淀出的“特色”！
很多团队都会写周总结，但不同的是，我们团队的周总结不仅仅只是每周任务的小结，而是聚焦于OKR，通过周总结跟踪OKR的同时，也让团队了解OKR的进展。可以说，OKR周总结是OKR的一部分，是OKR跟踪过程中的“副产品”。
3.1 周总结：让OKR不会丢
OKR归根结底只是一种目标管理方法的工具，重要的是落地，没有落地的OKR就是无意义的喊口号。OKR的落地需要脚踏实地，需要每个人一点一点的去做。不积跬步无以至千里，一个季度OKR的达成，依赖的是日常工作结果的积累。
OKR的周期一般是一个季度，时间跨度并不短，在这个过程中，如果没有及时的跟踪和反馈，OKR会慢慢迷失在日常的琐事中。你也许不清楚一个季度或者一个月要做哪些事情，但一周要做什么却很好把控，时间越短意味着越容易跟踪。将OKR与周总结关联起来，就是将OKR的跟踪与日常工作关联在一起。做到周维度的跟踪，OKR就没那么容易跟丢了。
日报可以代替周总结吗？
有些团队是写日报的，也许会有这样一个疑问：日报难道不可以代替周总结吗？或者说在跟踪OKR方面，日报和周总结哪个更有优势？
前期我们团队也是写日报的，日报对日常工作的跟踪是个非常好的工具。但发现日报存在几个问题：
- 很难聚焦OKR；
- 不能做总结复盘；
- 时间弹性小。
后面我们改用OKR周总结来代替日报，从结果来看是不错的。对于日报是否可以代替周总结的问题，我们的思考是：
对于产研团队，不管是敏捷开发还是瀑布流开发的团队，一周的时间颗粒度是完整的，相比于一天，容易形成PDCA闭环的时间段，可以有更多的思考和时间弹性。日报更多关注的是当天做的事情，周总结关注的是阶段性OKR的进展。所以行业中使用OKR管理工具的团队，建议以周总结形式呈现。
当然，要看团队的习惯和团队的风格，没有绝对的好坏，适合自己的就好。
3.2 聚焦：OKR周总结模板
对于OKR周总结，我们团队总结了一份模板，这份模板遵循的是轻量、聚焦的原则，主要内容是4个象限+思考总结。
表3-1 OKR周总结模板主要内容
3.2.1 工作内容的聚焦
每周周一，我们会结合OKR内容制定本周的工作计划，填写在象限2。需要注意的是，虽然是单周的工作计划内容，但绝不是简单的罗列和流水账式的记录。
为了体现不同任务的重要程度和优先级，工作内容分成两个等级，分别为P1和P2。
P1——为本周必须要做的事情，如果没有做完，那么意味着本周工作没有达到预期。
P2——优先级和重要程度低于P1的任务，很可能完成不了。如果完成了，那么本周工作将超出预期。
拟定每周工作内容时需要注意：内容聚焦，紧扣OKR。一些肯定要做且与OKR无关的内容，不用写。比如说：月底要交月度总结，这是每个人都要做的事情，写上去只会让任务看上去“充实”一些，但没有意义。
周五我们会回顾本周所做的工作，对任务的完成情况进行复盘总结：完成了哪些，没有完成哪些，为什么没有完成。督促自己的同时，也是对OKR进度的实时跟踪。
3.2.2 信息的同步
象限3和象限4重点是在于信息的同步，和其他人保持信息透明，打破团队内信息壁垒。内容可以是和大家一起分享本周的收获和惊喜，又或者同步当前遇到的问题和风险。
3.2.3思考总结的分享
思考和总结是将自己的所思所想分享出来，大家互相学习。两个人彼此交换苹果，每个人还是只有一个苹果；两个人彼此交换想法，每个人会有两个想法。
图3-1 OKR思考总结合集
上图是中心内一个职能小组每年思考总结汇总合集小册子，积少成多，每年都可以沉淀出不少知识和思想财富！
3.3 弱结合：OKR为目标引导
图3-2 OKR为引导
周总结和OKR是一种“弱结合”的关系。这种弱结合体现在两个方面：
- OKR为引导，不硬套。
制定每周工作计划时（一般周一），不要照着OKR去硬套。从实际执行情况来看，每周的工作内容有不确定性，可能很多时候会投入到OKR不相干的工作上，如果这种情况下去强关联OKR，会很别扭，也不现实。制定每周工作计划时，原则是以OKR为引导，在需要完成本周工作的基础上，努力靠近OKR的方向。 - 轻量化描述。
回顾本周工作时（一般周五），可以简单审视下OKR的执行情况，在周报上有一些轻量化的描述即可。
弱结合不是说周总结和OKR没有关联，而是说周总结立足于OKR，以OKR为引导，但同时拥有执行性上的灵活性。
3.4 坚持优秀的标准：周总结不是流水账
周总结很容易沦为记流水账，或者为了让发出的周总结更好看，在工作内容上面动动手脚——滥竽充数，降低标准等等。这些在我们团队是不能接受的，我们信奉的原则是：无论做什么，都坚持优秀的标准。
在拟定每周工作计划时，我们团队的要求也和制定OKR时一样：要有挑战性，要垫垫脚才能完成。如果周总结上的每项任务总是100%完成，这样的周总结已经失去了意义，形式大于内容。
图3-3 “要求”要高一些（图片来源：Freepik.com）
只有在日常坚持优秀的标准，才能在OKR上获得优秀的结果。不将就，将追求优秀刻在团队基因里！
四、OKR实施中的主要流程节点
前文在介绍OKR流程时提到，一个OKR周期内会有一些关键流程节点来跟踪OKR的执行。除了一些关键流程节点，在整个OKR周期，我们还有一些相关节点来跟踪OKR，比如说团队OKR的每个KR责任人会定期收集KR进展并公示，这里就不赘述了。在这里，我们想介绍下几个核心的流程节点会做哪些事情。
作者Tips：OKR会议不能成为负担，会议组织要灵活轻量！
Tips 1：会议的频次要控制好，不宜太多。
对于OKR会议，我们提倡双周一次（>=双周），如果某个阶段团队比较忙，可以选择不开，灵活安排。
Tips 2：明确会议目的，会议不能太发散。
开会不是目的，开会要达到什么效果才是目的。会议要聚焦，不能单纯为了开会而开会，会议主持人要严格把控好会议方向和时间。
Tips 3：全员参与。
不搞一言堂或者几个核心人物的show场，让OKR会议真正起到督促和信息共享的效果。
Tips 4：参与的团队规模要适宜——两个披萨原则。
两个披萨原则由亚马逊创始人贝索斯提出：如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。我们一般按职能小组或业务维度小团队的规模聚在一起开会，既能保证会议的聚焦，也能兼顾到每一个人。
图4-1 两个披萨原则带来更高的效率
4.1 月中庆功
周五属于胜利者。团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。——《OKR工作法》
每个月月中（通常两周一次），我们会开一次庆功会。
1、正向牵引不作负向激励
庆功会，顾名思义主题是庆祝，主要内容是分享自己的收获，点赞别人的进步。在庆功会中，我们不吝啬自己的掌声和赞美，既给自己，也给别人。对于每个人哪怕一点小小的进步，我们都会给予肯定。当然，也不会因为OKR进展不顺处罚任何一个人。在我们看来，庆祝会是一种正向激励，我们团队一贯坚持的激励方式也是正向激励。
正向激励可以增强员工的归属感、增进员工个人价值、提升敬业度，从而更高效、更积极、有创造性的去工作，减少怠工情况。——大卫·哈德《正向激励》。
我们之所以一直坚持正向激励，是因为我们给自己的定位是一个自驱型的团队，团队内每个人都想成事，不需要通过负向激励来强迫提升团队成员工作的积极性。另外，正向激励反过来又能促进团队成员的自驱性，这形成了一个正向反馈的闭环，如图4-2。
图4-2 正向激励带来正反馈闭环
2、营造快乐进取的团队氛围
开庆功会除了跟踪OKR外，也是一个塑造团队氛围的好机会。平时大家或忙于自己的工作，或参加严肃的项目会议，或参加沉闷的报告会等等，缺少聚在一起，以一种轻松、随意、happy的方式表达的机会。每两周一次的庆功会可以作为这种载体，庆祝胜利的同时，凝聚团队的意志。
图4-3 OKR庆祝会，积极活跃的团队氛围
团队氛围摸不着也看不着，有人要问：什么是团队氛围呢？
我们认为，团队氛围是员工在团队工作时的感受和气氛（虽然个体感受不代表团队氛围的全部，但个体感受是团队氛围的显示器和测量仪）。不同的团队给人带来的感觉是不一样的，有的团队会让人感到轻松自在，身在其中很Happy；有的团队会给人一种紧张和压迫感，仿佛呼吸都是沉重的。团队氛围就像空气，围绕在我们每一个人周边。不管你是否清楚地意识到它的存在，但它影响着团队中每一个人，要么是正向的促进，要么是反向的阻碍。
氛围影响人，人影响氛围。好的氛围可以建立团队间信任关系，让轻松的氛围弥漫在团队的土壤中。但好的团队氛围不是随意形成的，需要共同建设，需要每一个人去呵护。比如说：在我们团队，我们（管理者带头）会有意识的在群里分享一些好坏消息，好消息可以激励团队的士气，坏消息让大家知道什么事情是不应该做的。好坏消息可以影响到团队氛围，同时也可以抹平信息差，做到更深层的公开透明。
OKR贯彻于工作之中，我们不仅仅要关注OKR自身，也可以借助OKR的形式来建设团队快乐进取的氛围，让团队保持昂扬的战斗力。
作者有话说：为什么说团队氛围很重要？
决定人类行为的，不是个人，不是环境，而是二者的函数——尔特·勒温。
团队氛围好坏影响到绩效差距。中国企业组织氛围调研报告指出：组织氛围对组织绩效的影响程度接近30%。这不难理解，团队氛围会影响员工士气、心理和行为，并通过影响员工的工作态度来进一步影响工作绩效。举个自卖自夸的例子：我们中心成立的时候，外部划过来的团队成员开始时绩效都比较靠后，融入到团队后，整体绩效蹭蹭往上走。
团队氛围影响到员工的创造力、凝聚力。好的氛围让大家彼此信任、积极向上、不躺平，一起推着团队往前走。在我们团队，大家在自身工作以外，自发式的再给自己“找点活”是常态。
团队氛围是人才保留的关键。团队人员流失，氛围不好占了很大一部分原因（压抑、同事间彼此不友好、领导不信任、无意义的卷等等）。尤其是新人，因为不熟悉环境会产生不安和焦虑，初期受到氛围的影响是最大的，如果氛围不好，很自然会提桶跑路。
4.2 月末总结
月末复盘会不同于月中庆祝会，月末复盘会的重点是同步当月OKR的进展和调整。主要有3个任务：OKR调整、关键结果同步、OKR状态变更。
1、OKR调整
我们不认为每个季度的OKR制定完以后，就不能再调整。计划赶不上变化，制定OKR时不会想到后续不可预料的各种情况。团队或个人工作内容发生变更，哪怕只在一个季度的时间范围内，在互联网行业来说也是正常的。这种情况下，如果不对OKR做出调整，OKR就会沦为纸面上的僵尸OKR，没有意义，这不是本分、务实的表现。
当然，OKR的调整需要谨慎，不能为了让OKR完成情况更好看，去调整OKR。OKR的调整除了需要个人权衡以外，也需要团队内成员共同去评估。
2、关键结果同步
关键结果同步有两点：
- 首先，同步下每个KR进展如何，取得了哪些实质性的结果。对于没有100%完成的KR，需要同步下离完成还差多少。
- 其次，需要把执行过程中遇到的风险抛出来，对于不可控的风控，需要说明接下来的处理措施。
关键结果的同步可以让团队中每个人都能知道当前OKR的执行情况以及存在的风险。
3、OKR状态变更
月末复盘会还有一个任务就是变更OKR的状态，OKR的状态随着时间的变化会不断的调整。我们将OKR的状态分为4类：进行中，有风险，已完成，待调整。
- 进行中：KR进展正常，正在有序推进。
- 有风险：KR的执行遇到了问题，完成存在风险。
- 已完成：KR已完成。
- 待调整：KR需要调整，以前的KR已不适合当前情形。
通过状态的区分可以直观的反映出当前OKR的进展。
4.3 季度复盘
季度总结会是对本季度的OKR完成情况进行总结。主要内容：
- OKR打分。OKR的分值范围可以自己定义，我们设置的分值范围是0-1分，分值越高，完成度越高。通过分值量化OKR的执行情况。
- 总结规律，思考得失。除了打分以外，更重要的是我们要从整个OKR的执行过程中发现问题。执行好的经验我们要保留，执行不好的地方我们要反思。
- 下个季度OKR的预热。OKR是延续的，一方面本季度OKR周期的结束意味着新的OKR周期的到来，另一方面本季度未完成的一些任务会顺延到下个季度的OKR。
对于季度总结会，我们总结了几个原则，如下：
大原则1：尊重事实，公开说问题
季度总结会是对本季度OKR完成情况的总结，让总结发挥应有作用的前提是我们要尊重事实，该是什么样就是什么样，对待自己和团队的完成情况要有一个客观的评价。
只说成绩，不说问题，不是务实的表现。我们提倡总结会要直面问题，不能对问题遮遮掩掩。当然，对于职场上的我们来说，敢于公开说问题要有相应的基础，这个基础就是OKR和绩效是脱钩的。
大原则2：求责于己
求责于己是我们公司企业文化中很重要的一部分，也是我们团队一贯坚持的风格：遇事不推诿，有问题主动从自己身上寻找原因。
有些OKR的执行，不仅仅需要靠自己，更需要上下游的团队一起协作完成。如果OKR的完成情况不好，仅仅归咎于外部原因的反思，没有意义，更不符合我们的文化。我们要做的是审视自身，反思自己做的不好的地方，避免下一次踩上同样的坑。
大原则3：有限的物质激励，慷慨的精神嘉奖
季度总结会除了直面问题，同时也是一个嘉奖会。OKR的嘉奖在我们团队更多的是精神上的嘉奖，比如说举办一个颁奖礼，赋予一些有个人烙印和特色的奖项及颁奖词，起到激励作用的同时，营造快乐进取的氛围。物质奖励的话，通常都是一些象征性的小礼物。我们不提倡过重的物质奖励，过重的物质奖励功利性太重，执行不好会破坏团队已有的氛围。
图4-4 OKR颁奖
五、跟踪利器：callme的运用
工欲善其事必先利其器，有了好的工具，做起事情来会事半功倍。有一套适合自己团队的OKR管理系统，对于OKR的跟踪来说很重要。当前市面上已经有成熟的OKR管理工具，国内的像飞书、Worktile等，国外的像Zokri、Weekdone等。当然，也有很多团队会采用自研的OKR管理工具。工具很多，可以多试试，适合自己就好。
5.1 callme是什么
图5-1 callme系统
callme系统是我们团队自己研发的一个管理系统，除了OKR以外，还有团队独特的一些日常管理工具的集成，比如过程管理（记录团队成员在日常工作中的一些亮点）、伙力平台（项目发布平台，可以在这里召集其他小伙伴一起搞事情，也可参与别人发起的一些项目）等。这里主要介绍下我们OKR管理相关的功能。
在callme中，可以看到每个人各个季度的OKR和OKR周总结的跟踪情况，保证信息的同步和透明化。callme没有复杂的功能，没有花里胡哨的操作，设计的初衷是让我们团队使用的舒服，符合我们平常的使用习惯。
5.2 重视过程管理
埋头种因，果水到渠成，这是我们内部常说的一句话。在管理实践中，我们也非常看重过程的积累，过程就是埋头种因，有好的过程，才可能有好的结果。
callme是OKR的过程管理系统。在一些重要的时间节点上，callme会提醒我们及时更新OKR的进度，推动OKR过程化的跟踪。除此以外，我们的周报、月报、季度总结记录了OKR执行的详细过程，可以帮助我们回溯每一个季度的执行情况。
callme是优秀事例库。在callme中，我们会记录日常工作中每个人的亮光点作为事例。记录人除了团队leader，也可以是周边的同事，记录形式随意。优秀事例记录并审核通过后，会同步生成海报，自动分享至工作群内（如图5-2），将日常的优秀事例触达到团队中每一个人。这是向团队公示的一种方式：我们提倡什么，鼓励什么，给做得好的人以正反馈。同时沉淀过程数据，作为考评一个团队成员的参考，做到有迹可循。
职场中评估一个人出现偏差是普遍的，比如考评者对被考评者的熟悉程度不一样，又或者考评者由于过分注重第一印象、以偏概全导致的晕轮效应（注：对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方的其他品质和特点的正确了解）、近因效应（注：在总体印象形成上，最近获得的信息比原来获得的信息影响更大）等心理弊病，这些都会影响评估结果。callme优秀事例的过程记录，尽量避免或减少考评者对被考评者出现判断偏差。
callme是团队过程管理工具。除了OKR和优秀事例，callme上也会记录团队中其他的事情，比如伙力平台会记录除了正常版本开发以外，团队内部自驱召集和参与的一些项目过程。通过callme的伙力平台，我们团队成功孵化出很多成功的项目，比如流量回访平台、热点缓存组件、代码覆盖率工具等。callme已经演变成我们中心重要的团队过程管理工具！
5.3 信息公开透明
callme系统是我们团队保证信息公开透明的重要工具和载体，callme系统不局限于OKR的管理，团队内很多其他信息也会在callme系统中同步。
公开透明是一种战斗力。团队做到信息的公开透明，可以避免因为信息差的不对等造成个人与团队方向的偏移。上下游团队信息的公开透明，可以做到信息互通，上下同欲。比如，我们团队日常例会做很多信息同步：公司战略，团队要求，业务变化，意识同步等；各种总结、报告也会以邮件的方式公开；callme上所有的信息都对团队透明。信息透明公开，避免团队内存在信息壁垒。团队内存在信息壁垒必然存在信息差，利用信息差可以操作很多对团队成员不公平的事情，甚至一些团队leader利用信息差对团队成员进行pua，如此又怎么保证团队的战斗力呢？
图5-2 团队信息公开透明是一种战斗力（图片来源：Freepik.com）
公开透明是有底气的表现。一般来说，人们对自己没有底气做好的事情会遮遮掩掩，不想让别人知道。公开透明的OKR，意味着OKR的执行过程和结果会受到团队中每个人的审视，这是一种激励，也是一种正确客观看待自己做的怎么样的一种方式。一个敢于公开透明的团队，必然是一个从上至下有底气去把事情做好的团队。
六、OKR的跟踪要有自己的节奏
世界上没有两片相同的树叶，也不会有两个完全相同的团队。别的团队适用的经验，你的团队可能就水土不服。
我们认为，OKR的跟踪没有放之四海皆准的流程，没有什么标准化的套路。现在市面上有很多的书籍、很多的资料去介绍OKR，也会介绍一些OKR的跟踪流程。我们可以去学习借鉴，但没有套用的必要。完全按照别人总结的固化套路去执行，反而会扰乱团队已有的节奏和氛围。每个团队都有自己的特点，结合实际情况和自身的特点去沉淀出自己的OKR跟踪节奏，才能真正融入自己团队的血液中。
关于OKR的跟踪，我们总结了几个关键字：常态跟踪，团队契合，螺旋上升。
6.1 常态跟踪
俗话说，大处着眼，小处着手。我们不仅仅要关注宏观层面OKR对团队和个人的牵引性作用，更要关注微观层面OKR怎么去落实。OKR落实我们建议要做到常态跟踪，融合在日常的工作中，脱离了日常的工作，需要刻意地去关注，这样跟踪OKR会很吃力。
OKR做到常态跟踪看起来像是一个伪命题，难道OKR还能和日常工作没有关系吗？
但其实没有多少团队能真正做到。一线人员，尤其是产研人员，日常的工作很繁琐，那些高高挂起的OKR会慢慢迷失在繁琐的工作中。怎么将OKR融合进日常工作中，做到常态跟踪，是每个团队都需要认真考虑的。我们团队在做OKR跟踪时，通过周报，很自然的将OKR和日常工作结合在了一起。
6.2 团队契合
每个团队都有自己的特点，有些团队做事情猛打猛冲，有些团队做事情喜欢按部就班。团队特质不一样，决定了团队做事风格会有很大的差异。
OKR的执行和跟踪需要契合团队的特点。团队的特点是团队所有成员慢慢形成的且大家潜移默化都认可的一种惯性文化的反映，这是一种无形的力量，很顽固也很强大。我们讲究顺势而为，顺着团队特点去做事情，会起到事半功倍的效果。
对于引入OKR的团队来说，团队的leader需要明白当前团队的特点和气质，在这个基础上考虑以什么样的方式跟踪OKR，会和团队当前的特点相契合。越契合，团队的排斥反应越弱。
图6-1 团队与OKR要契合
为什么说契合很重要？
- 关系到OKR是否可以顺利的推行下去。
- 与团队的特点相契合，意味着团队在OKR的跟踪过程中，会更自然更顺畅。不会因为与团队格格不入，导致团队已有氛围的恶化。
与团队特点契合意味着OKR的跟踪需要沉淀出自己的特色，不需要刻意，这是一个自然而然的过程。同样，不用迷信大厂或者专家总结出来的OKR跟踪套路，适合自己的才是最好的。
6.3 螺旋上升
OKR从引入团队，到发挥很好的效果，是个不断修正，螺旋上升的过程，这个过程不是一蹴而就的。
OKR的跟踪过程是不断进化的，以前适合，现在未必适合。在前文中，我们也提到了，我们中心OKR的跟踪过程经历了很多阶段，每个阶段的方式都有所变化，并且每个阶段沉淀出的流程也是经过不断修正才达到的稳定态。
图6-2 螺旋上升（图片来源：Freepik.com）
我们要有这样一个意识：OKR的跟踪需要和团队长期磨合才会有效果，不急于追求立竿见影，也没有一劳永逸的流程，要有耐心，坚持长期主义。
七、写在最后
本文介绍了我们团队3年来OKR跟踪节奏的变化，并分享了我们沉淀的一些经验，旨在阐述OKR的跟踪需要融入自己团队的特点，找到适合自己的路，这是一个螺旋上升的过程。
在文中我们结合OKR分享了一些团队管理风格和心得：坚持优秀的标准、正向激励、积极活跃的团队氛围、求责于己等等。在我们看来，团队管理风格和OKR是融合在一起的，两者不是割裂的关系。团队管理风格会影响OKR怎么去执行，同样，执行OKR的过程也会影响到团队管理风格的变化。真正的管理是目标管理，以目标驱动团队成员去实现价值。这和OKR的目标管理理念也是契合的。
关于OKR的跟踪流程，本篇文章就介绍到这里了，下篇文章我们会重点介绍OKR的区分、不同OKR执行过程中的要点和OKR调整等内容，期待与你再次见面。
