本文是《OKR 之剑》系列之实战第 2 篇。
OKR执行前需要做好热身准备，帮助团队在执行中火力全开、斩获佳绩。
一、前言
伴随OKR制定完成，执行的号角正式吹响！不打无准备之战，OKR的执行需要团队在理念和行动上有所准备。具体有哪些准备呢？我们总结了以下几条。
二、组织梯队建设
2.1 组织分级
组织分级可以为团队OKR的执行提供组织基础。需要说明的是，我们说的组织分级不是“等级森严”的组织结构划分，而是团队内部的一种“弱分级”——基于业务或者技术方向的模块分级。这种分级是根据OKR进行调整的，比如说基于某个KR的变化，我们会进行一个模块的人员调整。这种分级没有上下级关系，彼此间也没有壁垒。整个团队做的事情就像是完成一张大的拼图，而每个模块是拼图的一部分。
图2-1 一起完成拼图
每个模块会任命一个负责人（我们称之为SE），SE对模块的结果负责，即具体KR的执行者。团队的管理者对整个O负责，从整体上跟踪OKR的进展。虽然每个模块“各自为营”，却有共同的目标。这种基于OKR的模块化分级组织，可以提升整个团队的OKR执行效率。既能保证模块内成员目标明确，又能保证整个团队形成合力，可以集中力量办大事！
2.2 OKR教练
OKR教练在整个OKR周期内都是牵引性的关键人物。聚焦目标、对齐认知、沟通信息、同步状态，OKR教练们可以发挥很大的作用。
不同于团队外部的OKR培训讲师，团队内部的OKR教练主要是传播OKR理念，传授一些OKR实践经验。顺嘴提一句，现在市场上很多OKR培训讲师，提倡的一些理念和方式已经偏离了原汁原味的OKR，不具备实践价值，纯粹就是忽悠，比如某共创。我们所说的OKR教练由团队内的成员担任，一方面在团队内进行OKR理念的宣贯和对齐，另一方面跟踪OKR周期内的每一个关键节点（引入-制定-执行-复盘），同时OKR教练还要有更高的价值追求——帮助整个团队达成大目标，产生高绩效。我们建议每个团队都要培养自己的OKR教练，他们长期成长在团队的文化土壤之中，更懂团队，这种“自己人”的默契是得天独厚的。
图2-2 我们团队的OKR教练梯队
大家可能会问：团队应该怎么配置OKR教练呢？
OKR教练可以由团队内对OKR理念理解到位的人担任，尤其是OKR引入初期，保证OKR不会跑偏。当然，如果大家对OKR的认知已经对齐，也可以由团队内的人轮流担任。
至于OKR教练人数，我们认为教练们能hold住整个团队的执行就行，没有具体人数的限制。在我们团队，一般是每个OKR执行单元选任1-3名教练(结合执行人数)，不同执行单元的OKR运作模式也可能有所出入，这个需要教练们自己摸索、寻找规律，找到适合执行团队自己的模式。我们鼓励不同OKR执行单元的教练们能定期交流心得，共同成长。
2.3 梯队完善
合理的组织梯队是OKR执行的保障。完善组织梯队，我们认为主要需要做到两点：backup能力建设和新人的培养。
如果某个人成为了团队的瓶颈，那么这个团队肯定是不健壮的。团队内每个人都要有意识的进行backup人选的能力培养，突破单点人力瓶颈。有可靠的backup能力，可以让团队更能应对各种变动。比如说，团队内某个人离职了（互联网的人员流动性比较大），那么是否意味着他所负责OKR就要中止了呢？如果有完善的backup能力，那么可以将人员或业务变动带来影响降到最低。
每个团队中都会随时迎来新人，新人是团队的新鲜血液和后备力量。做好团队的梯队建设很重要的一项是新人的培养。我们鼓励新人共同参与OKR执行，以OKR的形式让新人快速融入团队。另外对于新人，我们建议以制度的方式（老带新、导师制）帮助新人融入团队，参与到团队的梯队建设中。
三、动员——让更多人参与
3.1 全员参与
有人会说：OKR由团队几个核心人员去做就可以了，其他人作为辅助资源，这样效率更高？
我们认为团队OKR不是几个人的事情，它包含了团队中每个人想成事的愿景和机会，应该全员参与。游离在团队外的人员，慢慢会觉得在团队中没有存在感，甚至感到被孤立，团队渐渐失去向心力，这对团队和个人都是一种伤害。
对于一个团队，我们不提倡个人英雄主义，我们提倡英雄的团队。单兵作战可能会取得成绩，但个人的力量永远是薄弱的，我们希望整个团队都可以持续性的取得更好的成绩、更高的绩效。我们建议OKR执行中，团队能并肩作战，用人之长，各显神通，每个人都真正的“被需要”。
大团队成功了，才会带来小团队和个人的成功！
图3-1 团队并肩作战，冲刺目标
（图片来源：Freepik.com）
3.2 快乐进取，一起happy
让团队中更多的人参与OKR，同时也是为了营造团队内良好的氛围。工作不一定非要苦哈哈的，我们希望团队中弥漫的是快乐进取的氛围，大家有着共同的目标，一起干事情，不内卷！
没有向心力和归属感的团队，奢谈好的氛围。团队中的事情，大家都不认同、不参与，这样的团队做什么事情都是形式大于实质。对于有追求的人来说，待在这样的团队是一种煎熬。要想把OKR真正的落实下去，需要动员更多的人参与，让大家从心里认可。
一旦建立起快乐进取的团队氛围，会感染每一个人，团队会自驱的往前走。好的团队氛围不是管理者吹嘘出来的，需要团队中每个人去呵护。
图3-2 一起营造快乐进取的团队氛围
（图片来源：Freepik.com）
怎么做到让每个人能够参与其中呢？——让其在团队中发挥自己的作用。真正的管理是目标管理，以目标驱动团队成员去实现价值，这也是OKR的目标管理理念。
为什么我们希望团队有一个快乐进取，一起happy的氛围呢？
往大了说，为员工营造快乐进取的氛围，希望四个利益相关方（员工是其一）能持续happy，是我们企业的重要使命。往小了说，我们希望在自己的小团队里面可以让所有的人一起成事，一起happy。好的氛围有利于提升团队成员工作的幸福感和归属感，好的氛围土壤更利于团队不断进取、持续创造价值！
四、给听见炮火的兄弟们放权
在企业中会常看到：一些有想法的员工想干点大事，但反馈渠道过窄，获取资源很难，好的想法也被轻易的扼杀了；还有些唯上的员工，领导想要什么他们就做什么，他们认为这样绩效会好，所以一点其他的想法都不敢有，做起事来也畏手畏脚的。你的团队有这些情况吗？另外很多企业管理者认为：“创新往往产生于企业的基层边缘，而很少产生于权力中心“。那么，一线的兄弟们是不是也应该被授予充分的决策执行权呢？
4.1 大胆放权，鼓励自驱自组织
OKR适合自驱型的团队，一线干活的兄弟如果没有自主权，这样的团队没有自驱的前提，自然我们也不建议引入OKR的管理方式。
可能有的管理者不敢放权。主要是顾虑下边的人做不好，事情不好管控。其实，好员工不是管出来的，而是培养出来的，尤其是产研团队，强管理会抑制住活力和创新。每个人都只是“听命行事”，这样的团队很容易躺平，这种方式比较适合那些愿意守成、不愿突破的团队。对于一些有想法、有冲劲的团队来说，我们建议管理者不要用强KPI的方式约束一线的兄弟，而是让他们拥有更多的自主权，给他们更多锻炼的机会，大胆的去突破。
不同于“被安排”、“领任务”、“背指标”，我们更注重自我驱动，希望团队每个人都能有老板意识、owner意识，有经营思维，而不是只会“搬砖”的“打工人”。把团队中更多的权利交给一线能听见炮火的兄弟，让他们能主动发挥个人能力和影响力，突破团队能力边界，创造价值。
图4-1 大胆放权，打造自驱团队
4.2 放权不代表放手不管
放权不等于事情交出去就当撒手掌柜。也不是在前期不管，等果实成熟时进行收割，然后做份PPT，做向上管理。这样的放权，对于管理者来说是不负责任的。
管理者放权，前提要承担好自己的责任，我们觉得主要是三点：
- 注重过程管理，关注OKR关键节点结果，评估风险，并及时提供资源支持（要为一线兄弟站台）；
- OKR取得成果，要为一线兄弟争取利益，要让他们的贡献和利益达到均衡；
- 平衡团队资源，避免倾斜。要做到公开透明，给团队成员提供平等的机会，可以大胆尝试人员轮动。
OKR是团队共同参与的事情，不是交待给团队中几个人就可以搞定的。如果是这样，那我们觉得你们还没准备好！
五、写在最后
适百里者宿舂粮，我们建议每个团队在OKR执行前，都做好相应的准备热身。趁热打铁，我们还精心准备了一份checklist清单，便于执行OKR的团队快速热身。
关于团队OKR执行前的准备热身，本篇文章就介绍到这里了。大家觉得团队OKR执行前，还需要做好哪些准备行动呢？欢迎在留言区互动分享。当然，我们整理的热身装备也不会应有尽有，一些好的准备条目还需要大家在持续的OKR实践中不断总结摸索、沉淀经验。最后也希望大家在执行中能取得更多的成绩。
