作为美联航 CIO，Jason Birnbaum 专注于利用技术和数据，使公司 86000 名员工尽可能打造无缝地创造客户旅行体验。Birnbaum 于 2015 年加入美联航，并于去年7月就任 CIO。他表示：“我们的目标是改善从计划本次旅行到规划下次旅行的整个旅程。”
第一个改进的空间是面向那些在登机时间结束后才到达登机口的旅客。他们往往倍感沮丧，因为虽然飞机还停在地面，可舱门已经关闭而无法登机。Birnbaum 说：“这种情况不仅令我们的客户感到沮丧，也令我们的员工感到沮丧。我们的业务是让人们到达他们想去的地方。如果我们不能帮助他们做到这一点，这会让我们发疯。”
因此，Birnbaum 和他的团队创建了 ConnectionSaver——一个分析驱动的引擎。它评估到达的连接，计算客户与登机口的距离，查看所有其他乘客行程，飞机将飞往何处，以及风向是否允许航班补时，然后对等待连接的乘客做出实时决定。ConnectionSaver 直接与客户沟通，告知客户客服代表正在尝试让航班延迟起飞。
ConnectionSaver 是一个很好的例子，说明了一个“简单”的解决方案是如何从文化、组织和流程变革的洪流中产生，所以我们请 Birnbaum 从变革转型的角度介绍这种创新的实现。
第1阶段：IT信任和可信度
Birnbaum说：“多年来，人们对技术组织在推动转型方面的可信度极低已经习以为常。通过我们的故事，我们用我们自己的努力地改变这种认识。”
改变这种认识的关键是赋予高级IT领导端到端的业务流程所有权。Birnbaum表示：“几年前，我们就开始向流程所有权模式转变。从那时起，我们在技术可靠性、用户满意度和员工对工具的信任方面取得了显著进步。这很重要，因为每一个转型阶段都取决于技术的使用。如果我们的员工不信任这些工具，我们就永远无法实现转型。”
流程贯穿了登机口管理、机票购买、行李管理或登机，每个流程都在多个系统上运行。Birnbaum说：“在我们从系统转向流程所有权之前，人们会看到他们的系统已启动，因此他们会认为问题发生在其他人身上。在这种模式下，没有人为最终用户着想。。现在，我们就业务成果的责任进行了合作对话，而不是系统性能。”
第2阶段：改善员工体验
与每家公司一样，美联航多年来一直致力于改善客户体验。而且，最近又将其“设计思维”的精力扩展到了员工工具上。为了促进这一扩展，Birnbaum 将数字技术员工用户体验团队从 3 人扩编到 60 人。他们都敏锐地专注于将员工体验融入客户体验。
员工用户体验团队花时间与登机口客服、联络中心和飞机技术人员共同确认技术，以便最终帮助员工帮助客户。Birnbaum 表示：“员工用户体验团队的目标是提供足够直观的工具，让员工创造良好的客户体验，这反过来又创造了良好的员工体验。公司投资于变革管理是很重要的，但如果你能给员工提供他们真正想要使用的工具，你需要的变革管理就会减少。”
例如，用户体验团队了解到，一旦客户上了飞机，空乘人员就觉得没有能力改善客户体验了。例如，如果客户同意更换座位或托运行李，空乘人员几乎无法实时做到并改善体验。Birnbaum 说：“他们只有一本折扣券，但客户必须打电话给客服中心，并附上代码才能获得折扣。对客户来说，获得激励还需要五个步骤之多，无法得到即时的反馈。”
因此，该团队开发了名为“In the Moment Care”的工具。这个工具使用 AI 引擎向空乘人员提供奖励建议，空乘人员可以在任何情况下提供补偿、里程或折扣。客户可以立即在手机上查阅到奖励，这马上改善客户和员工的体验。Birnbaum 说：“我们知道客户会更乐意实时解决他们的问题，但我们惊讶于乘务员对该工具的喜爱程度。他们说，‘我可以成为拯救客户这一整天的英雄。’”
此后，员工用户体验团队将注意力转向“turning the plane”的过程，包括从飞机降落到再次起飞的每一项任务。在 30 分钟的时间内，至少有 35 名员工参与其中。
我们可以以行李为例。传统上，在登机过程中，如果飞机后部的行李箱开始填满，那么空乘人员无法与飞机前部的空乘人员沟通是时候开始检查行李了。他们唯一的选择是打电话给机长，让网络中心打电话给登机门，让他们开始检查行李。
为了创建一个更好的沟通渠道，员工用户体验团队与开发人员合作，创建了一个新工具 Easy Chat，该工具把参与一次飞机调拨过程中的每名员工都放在一个聊天室中。Birnbaum 表示：“无论是垃圾箱装满了，还是需要更多的橙汁，或者他们正在等待另外两乘客下机坪，团队都可以直接进行沟通，以数字方式协调转机。一旦航班完成，每名员工都将在另一个时间和地点与另一个小组联系起来。”
同样，Birnbaum 认为 Easy Chat 的价值远远超出了客户体验。Birnbaum 说：“前几天我刚刚和几位空乘聊过，他们告诉我，轻松聊天让他们觉得自己是团队的一部分，而不是一群各不相干的个人。美联航有很多员工，他们不是每天都和同样的人一起工作。新的工具让我们可以作为一个团队工作，让他们感觉到彼此之间的联系。”
第3阶段：规模化数据
为了提高公司的分析能力，Birnbaum 和他的团队建立了一个中心辐射模型，在IT部门有一个中央高级分析团队，与每个运营领域合作，开发正确的数据模型。
Birnbaum 表示：“运营团队的每时每刻都离不开分析。他们是调度飞机的人，所以他们是释放分析价值的关键。数字技术的工作是收集、构建和保护数据，并帮助我们的运营团队利用数据。我们希望运营领域的数据科学家在如何使数据具有规模价值方面发挥主导作用。”
例如，美联航一直致力于了解航班延误的原因。这是个机械问题吗？机组人员迟到了吗？Birnbaum 说：“这些团队会花几个小时来弄清楚是谁的错，这会大大分散他们的注意力。”为了解决这个问题，分析团队与运营团队合作，创建了一个“Root Cause Analyzer”，用于收集航班的运营数据。
Birnbaum 说：“现在，我们不用花时间讨论航班延误的原因，而是可以迅速看到到底发生了什么，并将所有时间都花在流程改进上。”
随着上述 3 个阶段工作的开展，Birnbaum 正在考虑下一阶段工作：使用技术和分析来整合和个性化客户的整个旅行体验。
Birnbaum 说：“如果你在去机场的路上遇到麻烦，但乘务员却亲切地叫出你的名字而且知道你点了什么，那么，你仍然会有一段愉快的旅程。我们的工作就是利用技术帮助员工提供卓越的客户体验。”
来源：www.cio.com
