作者 | 汪泽远&马彦青
在《融合系统思维和设计思维解决复杂问题（上篇）》中，我们为大家介绍了一种新的，可以应用于创新的思考方式，并强调了系统思维与设计思维在理念层面的差异。本文，我们将在实践层面展开，讲一讲如何在具体创新实践中融入系统思维。
值得说明的是，这里强调的是“融入”而非“取代”。设计思维和系统思维的确各有侧重和擅长，那么他们两个是可以融合起来的吗？—— 当然可以。从抽象的角度看，不论是设计思维还是系统思维，在解决问题时它们应用的过程是一致的：收集信息、形成洞见、探索机会、构建方案，而且在每个环节中的根本目标是一致的，只是关注的重点不同。这意味着两者是有融合的基础的，就像是一体两面，组合起来能才能更完整。
- 收集信息：系统思维首先遍历问题涉及的相关方都有哪些以及他们的关系如何，然后设计思维再对每个相关方进行深入调研和共情。
- 形成洞见：设计思维通过对人的调研了解他们的行为、动机和观点，接着系统思维在更大范围内分析这些行为、动机产生的背后驱动因素。
- 探索机会：经过全盘分析之后，系统思维首先试图找到撬动系统变化的策略支点，而设计思维在策略支点的基础之上，进一步发散多样性的方案。
- 构建方案：最后，虽然借助设计思维已经可以形成具体的产品和服务级别的方案，但系统思维还要把这些产品和服务放置于系统之中，评估其产生的系统影响，思考如何进行更好地整合。
所以你看，设计思维和系统思维非但没有冲突，还在4个阶段中扮演着相辅相成的角色，有效补充了彼此的短板。
那么在具体实践过程中，有没有一些更加清晰的指引，告诉我们如何才能应用好系统思维呢？当然有的，我们其实总结了一系列的原则和方法来帮助大家实践系统思维，但鉴于篇幅有限，本文从中选取了两个原则，并结合一些案例展开说说。
原则1：从构想举措本身，到构想形成举措的规则。
通过接下来的案例，我们想让大家了解，系统思维是如何创造一个能够不断孵化创意举措的策略体系，而不是仅仅关注在构想这些创意举措本身上。
案例1：建立新范式的盒马鲜生
回想在2017年盒马刚出现，曾引发过3个讨论：1、必须用盒马或者支付宝支付，拒收现金。这件事甚至引起媒体的批评； 2、超市里有餐厅。超市和餐厅2种经营模式是需要不同的经营许可的，同时出现肯定需要特事特办。3、在每家盒马门店空中运转的传送带。这三件事不论哪个单独提出来都可以想象背后的阻碍和难处，盒马为什么一定要坚持呢？这样的战略定力和决心源自何处？
如果从系统思维的角度来看，是盒马想清楚了、也改变了这个新系统运转的核心逻辑，就像从燃油车变道新能源汽车，不仅改变了传统的能源，而且随之改变了其运转的核心部件。
在零售尤其是门店领域，有个非常重要的指标和概念是坪效，也即每平方米产生的营业额——营收/单店面积，这是衡量一家门店效率的核心指标。传统门店中，这个公式是有极限的，对于特定行业来说，营收来自于到店人流，而到店人流取决于你的地段。
盒马做到了多少呢？一个比较老的数据是，中国零售卖场的坪效是1.5W，而盒马的坪效在上海某家店达到了5.6万，大约是同业的近4倍。
他们是如何突破坪效极限的呢？答案是那个计算公式，传统的计算公式里的收入存在一个隐含条件是仅囊括线下收入（也即到店才能发生交易），而盒马改变了这个计算逻辑，将收入扩大为线上和线下。
可能你会说，这个很简单啊，我也能想到。没错，你可能会想到借助互联网思维这一步，但最关键的、也最有挑战的却是，盒马根据这个逻辑制定了一系列的原则和举措。换言之，盒马建立了一个新系统。
盒马为了促进更多的线上交易，建立了一个“吃海鲜—转线上—送外卖”的正向循环系统。为什么一定要来线下吃？因为生鲜品类是非标品，线上下单太有顾虑，只有让用户真正尝试过才能够打消其顾虑，所以用“吃”来建立对海鲜等品类的信任。为什么必须要用盒马APP结账？因为如果还是用其他渠道，意味着仍然是线下交易，而并没有形成线上交易的渠道，记得我们刚才说的，线上才是核心，所以从线下往线上导流是这个模式中的重中之重。所以即便被骂，也依然坚持。最后大家到了线上，用依托智能悬挂系统的30min送达的服务来让你在线上下单。由此构建了一个正向循环。
这个就是盒马作为一个新物种，一个新系统的构造。
案例2：制定总策略的整车体验设计
我们再来看另外一个案例——围绕新能源汽车聊聊如何从系统的角度去构建一个复杂产品。
不知道大家有没有类似的感受，在当下的汽车市场尤其是新能源市场中，我们看到很多新品牌、新车，都有似曾相识的感觉。自“奶爸车”走红市场以来，很多品牌都“不谋而合”地推出了大中型SUV、中高端家庭用车。他们甚至使用了差不多的宣传标语：长续航、大空间、高配置、“奶爸顾家之选”。
这种体验同质化的现象产生，有2个关键原因，其一、是从“功能配置”视角进行对标，倡导人有我也有——你有座椅加热我也得有，你有后排大屏我也要上。其二、是在造车过程中的企划、造型、座舱等不同部门的关注点都不相同，虽然在一开始定了体验原则，但在造车过程中由于理解的不一致，体验原则无法落地。
那么我们应该如何破局体验同质化呢？通过与自主品牌、合资、外资等多家车企合作，近距离观察他们的工作模式以及亲身参与车企转型，我们沉淀出一套以“体验总体策略”为核心的汽车用户体验打造方法。
如上面的图例：体验策略涵盖车型价值主张、体验原则、体验价值点等，它们构筑一个完整的体系，并可具象化为体验策略树。
具体来看，最上层是价值主张，指的是相较于其他车的独特之处，以及能为用户带来什么独特价值。差异化是价值主张的核心，需要从品牌定位与自身能力出发，结合用户诉求和市场空位，找到区别于对标车型的最大优势，形成独特的价值主张。它可以是关于一款整车的一句话描述，比如：为一、二线城市精英女性打造一款优雅贴心的猎装轿跑。
价值主张让我们有些方向感，但还是抽象，所以有了第二层的体验原则。体验原则不是简单地拆解价值主张，而是综合市场趋势、用户诉求和期望洞察，并将其转化为可解释、可验证、可对齐的原则方向。它可以是一些关键词：比如智慧呵护，聚焦在驾驶场景中无微不至的驾驶安全、驾驶状态的照顾。
现在似乎稍微清晰了一点？但好像还不够，所以就需要细化到第三层，将原则深化或拆解到用户可感知、内部可实现的价值点上，用以指导功能定义。在这一层面，才开始讨论功能。比如围绕智慧呵护这一原则，提供给用户的价值点可能是让用户感觉有管家料理一切，一切尽在掌握。那么，其中一个功能概念会是根据电量状态自动预约定位附近充电桩，帮助用户实现无缝充电，彻底免除里程焦虑。
“整体体验策略”为设计团队提供了实践工具，并整合软硬件、智能座舱等多个层面的体验，形成合力；作为跨部门沟通的利器，“体验策略”为需求管理和设计开发流程管理提供抓手，推动车企将用户需求转变为产品功能特性，让抽象的车型定位或价值主张最终落地。
原则2：从按部就班的落地执行到限定边界的二次创新。
这一原则是系统思维在方案落地阶段的体现。 在一般的认知里，系统创新的落地过程并没有设计过程那么的光鲜亮丽，创新的复杂度体现在设计过程之中，而至于落地和执行，似乎并没有那么复杂。这里的认知其实暗含一种思想，那就是——方案一旦被构建完成，那么接下来的事就是尽可能在落地的过程中准确还原预先设计好的方案全貌，就足够了。
但接下来的案例，我们想让大家能够理解：落地过程并非“照着设计图纸按部就班地执行”,而是需要根据实际情况做评估和调整，选择一条适合自己的实施路径。这个评估和调整的过程，其实就是“二次创新”。二次创新并非打破原本的方案，而是以原本的方案作为顶层设计，作为创新的“边界”，然后以根据实际情况的动态调整和细化，这就是“二次创新“的内涵。
案例3：未来门店的精益系统演进
我们曾帮助一家国际知名的美妆零售品牌，落地大型的未来门店项目。未来门店的方案设计包含了7个新的店内概念场景，每个场景可以理解为是一个新触点或者新的店内服务。那么在进入实施之前，经常争论的问题是：在落地的第一阶段，是否7个场景都要上线？
如果回顾我们常见双钻模型中的交付阶段，它是会从众多的举措中收敛，按照优先级排列，优先施行部分举措。这样看来7个场景不需要都上，横向对比这7个场景的优先级，找到高优先级的场景作为MVP（最小可行范围）实施的范围即可。
然而，如果从系统思维的视角来看，可能会有不同的思路。不同于设计思维独立地看待每个举措，系统思维所提倡的是，当我们在构建一个新系统时，需思考如何将这些点状的举措收敛成为一个“有机整体”而不仅是分别排列优先级然后挑选；我们需要将规划的粒度从“功能、产品层面、抬升到“系统”层面。对于“系统演进”而言，方案的发展不是连续爬坡，而是登上一个一个台阶，每次的演进都是对系统的整体抬升。
说到这里，你可能会问。系统的实施不可能一蹴而就，一定还需要分期进行，那么我们第一期MVP应该怎样划分呢？
这里我们经常会使用的一个方法叫做“精益切片（Thin Slice）“。以往，我们在划分MVP的时候，将方案全盘分解、打散成众多子功能，然后按照优先级排列并筛选。然而，精益切片采取的方式是首先勾勒出方案全景，然后纵向切出一片包含少量（desirable）亮点功能、部分（usable）主要功能和大量（functional）基础功能的方案薄片。这就像是切水果蛋糕一样，切出的部分既有上层的水果，也有中层的奶油，还有最下层的蛋糕，以此来使切出的部分保留整体的风味。
这是一种“垂直的”、“有深度的”、“有价值”的切法，这种切法可以很好地体现每一期规划的“整体性”。
所以回到最初的问题，我们给出的答案是：对于未来门店这个系统而言，MVP规划合理的方式不是在场景之间做减法——仅仅推出那些容易做到的场景，亦或者仅仅推出那些“有噱头”、有助于市场推广的场景。这些方式带给消费者的只是一些零散的局部体验，而无法向消费者传达“未来门店”的整体体验感知。企业应该做的是在场景内做减法。把每个场景做薄，但是保留所有概念场景，以此维持未来门店的设计初衷。在后续的演进过程中，再不断对每个场景进行丰富和优化，为“未来门店”的骨架添加血肉。
案例4：未来门店的动态调整落地
接下来的例子，是关于如何在系统落地实施之前做好准备。
我们经常讲，设计师要避免设计出来的方案落不下去。落不下去的原因可能包括执行力、可行性、组织摩擦等等，但究其根本是在于，我们还是倾向于把方案当成一个独立的产品，而忽略了这个产品嵌于更大的系统之中所产生的后续的“系统影响”。
举个例子。在规划一个美妆品牌的未来门店的时候，为了强化顾客在店内的体验，方案中设计了一个店内的美妆体验服务，由专业的化妆师来为顾客推荐和尝试新的妆容，同时也试用一些新的产品。
对于未来门店的设计方案来说，这个专业的化妆师是一个全新的角色，定义这个新角色并不那么难。 可是在落地的时候，需要把这个方案放置于现有门店的运营体系当中，这就产生了一些系统性影响和额外的问题。比如，这个新的职位是外部招聘新的人员，还是由内部的现有导购来转岗呢？这个新职位的职业发展路径怎么定？绩效考核怎么定？ 这些问题是如此的具体，但在落地过程中又不得不面对。
再比如。我们在超市购物的时候，经常有找不到东西的体验。所以未来门店方案里，我们会给顾客提供一个专门在店内使用的微信小程序，让顾客可以借助这个小程序快速地找到自己在门店内需要的服务或者产品。
落地的时候，问题又来了。现在这个品牌已经有一个电商小程序在运营，那么未来店内使用的小程序究竟是复用电商小程序，在其中增加一个店内模式呢？还是说干脆，从零开发一个新的门店小程序。这两种方案从投入成本、客户体验、长期运营等角度来看，似乎各有优缺点，但落地时候到底选择哪个呢？
一旦把方案投于更宏大的系统之中，就会产生一些涟漪出来的新问题。“方案如何跟既有系统更好地整合”——这样的问题会在落地的时候频繁遇到。每一个问题都需要单独去做仔细的评估，因为在整体层面很难定义一个一刀切的标准原则。而为了评估这些问题，势必会牵扯到多个部门的多个干系人。这些不同部门和干系人，会考虑到自身利益，有时难以达成一致。
新方案与现有系统的整合，往往需要跨部门、跨组织的合力。落地在某种程度上也是一种“变革”。它意味着可能需要打破现有的协作方式，让原本没有交圈的人和组织，聚集在一起、拧成一股绳。
因此，在系统落地的这个阶段，我们往往会做以下的准备来妥善应对这些新问题：
- 第一、 设计配套的项目治理模式，并全局统筹和协同推进多方参与者。
- 第二、 全面评估新方案的系统性影响，预估方案落于系统之中所可能产生的新问题，并设计预案。
以上准备工作的价值往往是隐形的，甚至是一些吃力不讨好的活。但它就是像是蛋糕里的面包，是整个蛋糕的底座，虽然奶油和樱桃让人记忆深刻。然而，对于系统性的创新而言，它又是整个方案得以成功落地的基础。
写在最后
上述的案例在实践层面上展示了，如何在创新过程中去把握应用系统思维的实践原则。除了实践层面之外，融合也发生在工具和方法层面。这里用了一张图来表明系统思维的一些工具和方法，以及它们对于设计思维的注入。鉴于篇幅有限，这些工具无法展开去做介绍。但我们希望提供一套可实操的方法来帮助大家真正落实系统思维，在后续的文章中再为大家深入地介绍。
回顾全文，我们从设计思维的局限出发，提出“系统思维”——这种解决复杂问题的新思路。接着从理念层为大家解读了什么是系统思维，以及系统思维和设计思维的理念差异。在实践的层面上，我们也用一些案例展开讲解了融合系统思维的一些实践原则。
最后，我们想用麻省理工媒体实验室总监——伊藤穰一的一句话作为注解和结尾：“广义上的设计已经从实体和非实体的物件设计发展到了复杂适应性系统的设计。这种根本性的演变正在改变设计师的角色，设计也理应需要一套新的价值观。”
因此，我们希望系统思维能作为一种新的价值观，来为复杂场景的创新带来更多可能性。
