有时候，数字化转型脱轨可能已经是最好的情况，在过去两年间，随着员工开启远程办公模式，这种失败甚至已经造成了额外的破坏。
不过，随着企业高度重视数字化，解决问题和修复有问题的项目变得比以往任何时候都更加重要。根据IDC发布的《2023未来展望：全球CIO议程2023预测》指出，企业无法承担在数字化转型中失败的后果，因为“我们现在已经进入了数字化业务的时代，转型必须成为企业DNA的一部分。”
IDC将数字企业定义为动态企业，应不断发展其运营模式和支撑其运营的数字平台。IDC的报告指出，“在这个新世界中，IT不是一个企业，它是企业的基本结构。随着数字技术的触角越来越深入企业及其生态系统，首席信息官将不得不去寻找管理IT的新方法。”
以下是导致数字化转型失败的八个原因。
1、仓促转型
Hackett集团总裁兼技术转型负责人Michael Spires指出，2020年3月疫情爆发时，人们看到了挑战，并提出了“及时的”解决方案来应对这些挑战。
这意味着他们并没有解决根本的技术问题，而是采取了一种“我遇到了危机，并针对危机做出反应”的态度。Hackett的研究发现，尽管IT技术提升了远程工作的能力，且CIO的地位也在企业中获得了提升，但这一切都是以“构建在次优平台上”为代价的。
Spires解释称，如果IT部门使用的是未集成的旧底层技术，或者由于通过收购实现业务增长，而IT部门并没有将不同的技术迁移到一个共同的平台，就可能出现这种情况。IT确实以好的方式改变了对业务的反应方式，但技术还没有优化，所以平台并不稳定。
Spires补充道，在危机期间投入资源解决问题以取得成果是一回事，但这是不可持续的。企业可以用6-18个月的时间来达到必须达到的水平，以应对疫情带来的市场挑战，但它不会建立一个长期的、转型的技术平台，它也不一定会改变企业与利益相关者会面的方式。
这些做法的后果是，许多IT领导者发现自己直到现在才开始承担疫情带来的技术债务。
2、没有一个清晰的愿景
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心(CISR)主任、首席研究科学家Stephanie Woerner表示，当企业选择进行工业化类型的转型时，必须首先升级技术骨干网，但这种早期的投资回报很少。
她解释称，一个企业的运营骨干网将取决于它是什么类型的公司。这可能意味着实现一个SAP系统或一个核心银行平台。这是一段艰难的旅程，如果企业没有一个清晰的愿景，又无法与人沟通，员工就很难工作。
此外，企业经常忘记，数字化转型实际上是同时进行两件事：将骨干网数字化，以及通过重用组件或流程实现自动化和简化，这是最理想的状态。
例如，当客户入驻时，企业应该确定最好的方法，然后反复重用该过程。企业还应该重用数据，而不是每次都试图从头重新创建数据。
Woerner表示，“问题在于，当高管们为数字项目投入运营骨干网时，他们陷入了不把注意力放在客户身上的陷阱。我认为，过去两年发生的情况是，同时满足客户需求的主动性被忽视了。”
CISR的研究表明，当企业正在转型的时候，不仅仅要运营骨干网，同时也要取悦客户。
南佛罗里达浸信会健康中心高级副总裁兼首席数字官和信息官Tony Ambrozie表示，如果缺乏非常清晰的愿景和战略，数字计划终将以失败告终。但是，即使有伟大的远见、战略和董事会的支持，失败也可能发生。在整个过程中，拥有清晰明确的目标和愿景可以确保每个人都能知道是否有进展，以及转型是否成功。
此外，如果没有提前为数字化转型做好计划，也会发生失败。计划可能是无用的，但它也是无价的。没有什么可以取代严格的执行和专用资源的分配。
3、转型过程中忽略客户
Woerner认为，如果企业不知道如何将客户转移到新的运营方式上，数字化转型也可能失败。例如，数字银行是很好的形式，但如果企业不知道如何让客户使用这种新银行，就会受困于两种业务部门——一种仍需亲自进行交易，另一种已转向网上银行——做很多重叠的工作。
她表示，“如果因为不知从何入手以及其他来自客户方面的阻力，而无法将客户从面对面银行转移至网上银行，那么这种数字化转型无疑是失败的。”
CISR研究发现，这种情况在银行领域表现得尤为明显，它们有很好的想法来改变自己，但却在转型过程中忘记了客户。
就像企业通常会为员工进行大量培训一样，企业几乎也必须为客户提供培训，这可以通过沟通的形式来实现。
总而言之，数字化转型的主要目的是更好地服务客户，其次才是企业和员工。
4、文化冲击的挑战
Legal & General美国保险部门IT和转型高级副总裁Raju Seetharaman表示，虽然数字化转型通常有架构和技术解决方案方面的挑战，但文化变革才是头号挑战。
Seetharaman解释称，“利益相关者早已习惯他们的工作方式，因此存在变革阻力，企业必须管理这种改变，带他们体验一段旅程，并弄清楚如何管理变化。”
他建议让员工提前体验正在转型的产品。如果涉及一个大的平台变化，给他们一个最低可行性的产品或演示，这样他们就可以提供反馈，并觉得自己是变革旅途中不可或缺的一部分。如果利益相关者反馈不喜欢某些东西，IT还应该提供快速改进，否则，产品很可能会失败。
Woerner对此表示赞同并补充道，研究显示，在应对数字化带来的文化变革时，大多数失败的根源都在于CIO和其他领导者未能通过开展培训项目，让所有人都参与进来。
她解释称，“缺乏参与的大多数努力都不会非常成功，因为要改变一种文化，就必须先改变习惯——即改变人们的工作方式。所以我建议让员工真正致力于那些新的工作方式——比如确保员工非常善于敏捷，并将数据引入流程——而非创造一种假设情景。”
5、缺乏长期承诺
摩根富兰克林咨询公司CIO Franzuha Byrd表示，缺乏足够的资金和业务头脑是数字项目失败的另一个必然原因。
Byrd解释称，“技术领导者很擅长实现技术，但要求他们用财务术语阐明数字化转型项目的价值非常困难，且大多数人都做不到。我经常遇到不切实际的期望。如果一个技术领导者没有强大的业务背景，期望他们能与预期的业务结果高度一致是不切实际的。”
Ambrozie补充道，重要的是，这些项目必须有专门的、多年的预算和承诺，以维持它们度过好年景和坏年景。企业，尤其是首席财务官，必须清楚地了解投资回报——它们将如何显示以及何时显示。因此，不要不切实际地奢望投资回报会立见成效，否则，很可能从一开始就注定失败。
6、没有从战术上考虑工具
Spires指出，当考虑需要什么工具来推动数字化应用和技术实现时，许多企业都没有后退一步，首先考虑企业需要什么。他们可能会抓住一个工具，并决定它需要在其他地方使用，但这会导致在采用一个通用工具集时缺乏有意义的协调。
这些决策都是在匆忙中做出的，并没有战术性地思考变革工作需要什么。这无疑是一种无顾大局的做法，会加剧“孤立”现状，而且IT也没有进行全面管理，这进一步导致了工具蔓延和通用工具的缺失。考虑到目前IT人员短缺的现状，添加的工具越多，企业就越可能重复问题，而非通过正确的工具解决它。
7、缺乏领导支持
会计和金融服务公司the Bonadio Group的首席信息官John Roman表示，大多数技术项目如果没有高管的支持就注定会失败，数字化转型也不例外，尤其是考虑到它将对所有员工产生深远影响。如果高管们不表示支持，就更没人会支持了。
Ambrozie也认为，除非得到董事会、首席执行官和高管的坚定支持，否则数字化转型注定失败。他强调，首席数字官将带头推动这些努力，但在这些人的背后，必须有董事会的支持。
8、业务部门不了解他们的角色
Spires指出，IT的任务是改变底层技术，但业务部门常常不明白它们的责任是什么。当业务方面没有明确自己的角色时，技术团队就会觉得有义务介入，但通常情况下，技术团队对业务需要什么样的角色没有适当的了解。当这种情况发生时，技术团队是在代表业务部门做出决策，而业务部门没有恰当地参与其中。
Roman认为，IT部门也可能无法很好地传达变革的原因和好处。而如果缺乏有效的、一致的沟通，数字化转型的努力也往往会失败，或者无法获得IT预期的结果。
Seetharaman补充道，必须实现整个企业内的合作，以确保每个人都朝着数字化的方向发展。所谓“水可载舟亦可覆舟”，这就是我们在过去两年的一个重要教训。
