很早就有人说，在这个时代，不做数字化转型的传统企业会在十年内消失。而突如其来的疫情以及疫情防控常态化的形势让更多企业清晰认识到，加快数字化转型以应对不确定性势在必行。
数字化转型的概念由来已久，但面对这个宏大的命题，无论是着眼于宏观趋势还是微观操作，聚焦于顶层设计还是底层逻辑，时至今日，还是有很多细节可深入挖掘。因为数字化转型的愿景很美，但坑也很深。
理想情况下，数字化可以打通信息孤岛，通过数据共享、数据分析，为市场预判和经营决策提供有力支撑，从而实现精益运营、业务增长。但在实际推进过程中，很多传统企业特别是中小微企业，无法在开发团队上投入很大资源，加之战略目标不明确、数据基础设施薄弱、人才储备不足等问题，面临停滞不前的困境。“T前线”特邀锐捷网络企业行业部解决方案总监雷春铭来聊一聊数字化转型的本质、实践、误区和规避方式。
转型的演进：在信息化基础上的业务再造
在对相关议题作进一步探讨之前，首先明确数字化转型的本质会更有利于我们对其整体发展方向的把握。对此，雷春铭提到，要搞清数字化，首先要讲信息化，要理解信息化和数字化的递进关系、关联和区别。
“简单地说，我们中国很多企业在过去的30年间可能都在做信息化，信息化实际上更多地实现了业务流程的电子化，比如在人财物的管理信息化、办公信息化等等，更多是将原有业务的工作流程通过电子化来达成运营效率的提升。但要注意的是，信息化并没有改变实际业务的逻辑。”
不过，雷春铭也谈到，在信息化、电子化的过程中，数据的重要性也在逐步提升，与数据相关的收集、整理、积累等工作也在同步进行。在漫长的信息化之路后，打下了一定数据基础的企业才开始向数字化迈进。数字化作为信息化的进阶，其区别就在于要在前者的基础上“把我们的业务进行重新的再造”。相较来说，“信息化没有改变业务逻辑本身，数字化则要利用更多的技术驱动来实现业务转型，通过数字化能力去重塑业务本身的逻辑，去优化业务的实现效果”。
据此，雷春铭认为，数字化转型的本质在于进一步提高企业的竞争力，从转型过程来看，这必然是一个长期的系统工程。纵然企业千差万别，但它们实施数字化转型的驱动力，普遍也是基于这一诉求：打造并夯实企业的核心竞争力。
每个企业都有自己希望深耕的赛道，以新能源车企为例，雷春铭作了进一步说明。新能源汽车要在这个领域实现弯道超车，就必须找到自身的核心竞争力。
具体要怎么做呢？车企可能会想办法从新能源汽车的设计、研发到测试，从生产、销售到售后的各个环节，在整条生态链上提炼和锻造出自己的核心竞争力，才能有足够底气去和传统车企以及进口品牌车去竞争。而在打造核心竞争力的过程中，数字化可以助力的工作就太多了。比如，要提升企业内部各部门之间的协作效率，就可以引入飞书、钉钉等办公协作平台。引入的目的就是提高沟通时效，从而为其竞争力的打造提供一个有效的支点。
同时，雷春铭强调，由于数字化的内涵和外延极其丰富，从全产业链来看包含的工作量极大，企业在实际推进转型的过程中不可能“眉毛胡子一把抓”。所以企业一定要根据自身的经营状况，按阶段来规划其发展步骤，然后聚焦自身的核心业务和核心痛点，进而再开展具体的数字化工作。
转型的实践：精准的“小步快走”更为稳健
有些传统企业开展数字化工作多年，投入不少但收效甚微，有人将此归咎于“数字化转型太大太难而无法实现”。雷春铭对这一观点也给出了自己的见解。
“不能否认，数字化转型里包含的内容特别多，也涉及到整个企业全生命周期各个环节的数字化。但就像之前提到的，你一定要找准到底做哪一块，也就是采用精准的‘小步快走’策略。想全部投入是不切实际的，你要定位好自己的业务核心和关键痛点，迅速解决最核心的问题后再进行下一步。”
在雷春铭看来，这种逐步推进的方式落实到具体的执行层面，可以从两个层次入手。
其一，数字化的基础设施。“就像基建中的铺路建楼一样，数字化也有其相应的基础设施，即网络、计算、存储能力，也可以称之为数字化转型的底座。底座夯实后，在上面跑业务才能更加迅捷。锐捷提供的就是这方面的能力。”
其二，核心业务的数字化转型和升级。“不同的企业情况不一，做好底座后要集中在其核心业务上发力。”比如，有的高科技企业以研发为核心竞争力，就要集中精力推进研发数字化，引进CAD这样的协同设计工具来助力就很有必要。
围绕这两个层次做好整体规划后，数字化相关的部署就可以按“小步快走”的节奏稳步推进了。不过，知道如何着手只是开端，真正落实开展数字化工作以后，常常会出现意想不到的阻力。
雷春铭谈到，所有技术都是为业务服务的。以推进研发数字化为例，引入协同设计平台肯定要投入不少成本，还要改变研发管理模式，但之所以引入这一平台，根本上还是为了更好的产品设计、更高的研发效率。理想固然美好，但你可能会发现，研发的效率提升了，但研发数据的安全性却面临更大的考验。
在雷春铭的观察中，当企业调整其技术架构，打造或引入新的技术平台时，“效率优化和信息安全之间经常会出现需要平衡的矛盾点”。而站在提供商角度，锐捷对行业用户的这一痛点深有体悟，因此在设计相关解决方案时会尽量去减少此类阻力。
锐捷三擎云桌面就是个中典型。雷春铭介绍，锐捷的云桌面产品，首先能高效保障桌面的使用和协同，提升办公效率；再者，它可以实现VDI、IDV、TCI多桌面混用，充分满足不同机构差异化的场景需求；最后，一套终端实现内外网任意切换，保障了数据安全。随着越来越多的组织从传统架构全面转向云架构，云桌面被认可和采用的几率也会上升，兼顾效率与安全的设计也会让企业更无后顾之忧。
此外，随着数字化转型的深化，业务创新也会逐渐向数据驱动、AI驱动演进，那么如何衡量转型的成效就成为一个至关重要的问题。雷春铭也分享了他的体悟：以生产制造为例，这些创新可能会导致人员的精简、生产工具的革新、设备加工率的提升、损耗的降低等等，要把这些都转化成可量化的生产收益。这样一来，我觉得创新才有真正的价值，这种价值才会被企业管理层所承认，数字化转型才能持续运转下去。
转型的误区：你以为的“坑”是真的坑吗
数字化转型是一个长期工程，在实践之路上总有一些误区和陷阱。完全规避不现实，但对于有些常见的、前人踩过的“坑”，提前有所警觉，长远来说总有益处。雷春铭对此也提出了自己的看法。
误区一：数字化转型有时会被当成“成本”，得不到真正的资源投入。
“之前几年确实能看到这种状况，但近两年，据我观察，情况其实好转了很多。从宏观层面看，无论是央企、国企还是民营企业，从中央到地方，对于数字化转型的资源倾斜都有比较明显的趋势。而且现在很多企业的一把手都越来越关注数字化转型，比较重视的老板甚至会把信息部门跟自动化部门进行整合，希望达成‘1+1>2’这种状态。这都是我看到的一些好的转变。”雷春铭道。
但他也提到，有些企业还是会秉持这种固有的想法，因为数字化转型的确要投入成本，“它不是作为一个利润中心”。如果陷入这种状况，如何解决呢？
“需要企业这个领域的相关负责人，首先能够去说服老板，用什么佐证呢？比如，政府的相关政策，转型成功的标杆企业，投入产出分析等等。要让老板能够真正地认识到数字化的价值。另外，对于大企业的话，试点是一个相当有效的方法。试点成功能看到实际收益后，能有力地推动老板更多去了解，选择主动投入，更多地授权数字化转型的负责人，从而更高效地调动各种内外部资源。”
误区二：数字化是信息部门的工作，真正开展工作时，甚至会变成吃力不讨好还背锅的部门。
雷春铭提到，数字化转型肯定不只是涉及到信息部门。尤其在转型力度比较大的时候，多个大型数字化项目并行的时候，就会牵涉各种预算，这种时候就需要多个部门的配合。此时清晰而合理的分工就极为重要。
“首先需要一个牵头的部门，作为企业数字化的战略部门存在。通常来说，其负责人是离老板最近的人，比如总经办或总助或某个副总，这个角色也会兼任企业数字化转型的负责人。这一部门非常关键。”
“然后就是信息化部门，它更多地承担着统筹的作用。打个粗糙的比喻，如果战略部门相当于鱼头的话，信息部门就是鱼骨，负责串联起其他部门，进行跨部门的沟通协调。其职责在于做好数字化转型的发展规划，进行数字化能力评估，搭建平台为业务部门赋能等等。”
“最后还有一些营销、生产、服务等业务部门，主要负责各自业务板块、业务场景的需求汇总，配合信息部门进行业务模式的设计，标准化流程的构建等等。”雷春铭补充道，除了以上三大比较重要的板块，还需要HR、财务、采购等各环节的配合。不过，正因为牵涉到公司的上上下下、方方面面，综合来说，最为关键的还是老板的鼎力支持。
误区三：数字化系统建设的结束标志着数字化转型的成功。
对于这个观点，雷春铭着重提出了三点。
第一，数字化转型并不是建一个或几个系统的事，它涉及到企业的思维模式、业务模式、企业经营的全生命周期，可以说企业所有工作环节都离不开数字化。
第二，数字化转型的成功与否并不能在当下做出判断。可以说，只要这个企业存在，没有倒闭或者被并购数字化工作就会一直发展下去，没有所谓的“尽头”。
第三，数字化再往上发展就是智能化。目前中国大部分企业可能已经基本走过了信息化（某些小微企业可能还在跋涉），逐步在向数字化、智能化方向迈进。智能化可能涵盖了更多的内容，比如更敏捷的运营，更个性化的需求，更智能的决策等等。这种发展的趋向并没有明显的结束标志，或者说某个结束也是另一个开始。
结语
所谓企业数字化、智能化转型升级，不单是利用新一代前沿科技，提高生产效率，驱动业务创新，也旨在以新技术为引线、为火种，来全方位重塑企业对自身业务生态和商业模式的认知，为其向更高层级的发展提供更强大的驱动力。以始为终，不忘初心；以终为始，方得圆满。
嘉宾介绍
雷春铭，锐捷网络企业行业部 解决方案总监，深耕数据通信领域20年，现负责锐捷网络企业行业解决方案规划与市场工作，在解决方案设计发展方面拥有丰富经验和深入研究。
