在日前由51CTO举办的WOT全球技术创新大会2022中，彩食鲜CTO、原苏宁科技集团副总裁乔新亮老师以主题演讲嘉宾的身份为广大参会者带来了《打造常打胜仗的高绩效研发团队》的主题分享，重点介绍了CTO如何在短期内迅速调整团队状态，使团队能打胜仗、善打胜仗，进而提高组织整体效能与业绩的管理方法。
会后，51CTO也在第一时间对乔新亮老师进行了专访，希望能够借由这个机会从这位年薪千万的CTO口中了解到一些宝贵的经验与思路。本次专访聚焦技术人发展、研发团队管理与企业数字化转型三方面。51CTO也将这篇超万字的采访稿件进行了精细编辑，尽可能还原了乔新亮老师所想要表达的观点与想法。希望以下能容能够为你带来一些不一样的启发。
01【职业发展】面对大环境低迷，技术从业者是否应在这一时期选择跳槽或转型？
乔新亮：首先，由于疫情影响，目前行业大环境的确不太好，彩食鲜今年离职的人也非常少。回头来说跳槽与转型的问题，其核心还是要看个人发展。从长期角度讲，每个人的选择是非常重要的，人们努力是希望能够往台阶上面走，但走到一定程度时，可能需要通过选择跳转到下一个阶梯。但这个过程是否一定需要通过跳槽实现呢？我觉得不一定，还是要结合实际的情况进行考量，例如你目前的能力是否已经足够处理下一个层级的工作；例如你目前所在的企业是否存在这样的机会；企业的组织文化是否有这种机会，还是说一个萝卜一个坑，永远是没有进阶的可能。这些都是我们在进行选择时需要去考虑的影响因素。
我一直不太建议纯粹因为钱去跳槽。我们还是更应当把视角聚焦在能力的提升上面，例如你在一家企业三年，薪资始终没有增长，但三年来，你的个人能力一直能够得到提升，那你会选择立即跳槽，还是在三年后跳槽呢？一种很常见的情况是，在原本的企业，你有机会持续提升自己的能力，但由于公司今年没有加薪，所以你选择跳槽。而当你真正到了另一家企业后，才发现这个能够提升能力的机会已经没有了。当然，如果你对新的公司非常了解，跳槽后既能够加薪，同时公司的文化、工作又能让你学习到东西，这肯定是最理想的。
归根结底，关于跳槽与转型的问题，还是要看一个人的能力以及适应性。刚才讲的都是一些偏理论的看法，面对如今的大环境，还是建议大家在做选择时，应该更加慎重一些。
02【技术人转型】对于技术人员转型，能否分享一些经验？
乔新亮：一般来说转型是痛苦的，一定要知道自己到底为什么要转。第一，方向要明确，这确实是我兴趣所在，发展所在。不要觉得为了现在看着好就转，每个行业里都有优劣，最终你能不能做得优，符不符合你的专长、特长、兴趣，这是很重要的一点。
第二，心理上一定要认识到，转型一定是痛苦的，例如我当年在IBM时，去转咨询，都是很痛苦的。不要觉得原来做得很好，到新环境、新岗位上就会顺利。心里上需要接受，那对于我是一个新的东西，我需要全方位地接受它，心态和心智的成熟是特别重要的。
方向是明确的，心态也好了，也能够客观的看待这种曲折与痛苦。这样就能够坚持长期主义，就会不断地学习、不断地研究。在这个过程中，要学会向周围优秀的人学习，也要接受暂时的差距，有时人家觉得很容易的事情，你却怎么也做不好，这是需要去接受的，转型与进步都是一个长期的过程。
03【企业选择】技术从业者在选择企业时，应重点关注哪些方面？
乔新亮：这个问题每个人的看法都不相同，就个人而言，这么多年我只看两点。第一，公司是否有前途；第二，上级是否有能力。
公司前景，对人的判断要求很高的，比如说公司所处的赛道、行业怎么样，公司所处的位置怎么样，是否能在未来发展的更好，这些都需要去做调研。比如上市公司有没有什么信息，如果没有的话，能否通过朋友去了解，跟人家聊天、吃个饭，了解一下这个公司发展得怎么样。如果你去的那家公司，没过多久倒闭了，对你的影响还是很大的。
另一方面，上级一定是要谈的，面试是互相的，要把握住面试机会，要判断他有没有能力。要去看他是不是有想法，他在这个公司里做的事情是不是有价值。你可以问，我们做的事情怎么样，我们最近主要的成绩是什么。一般来说，如果他没有很认真地回答这些问题，你可以认为，第一，他不重视你；第二，他可能本身就没有业绩。从他的语气，就可以了解到他是不是自信的，认不认为他做得有价值。包括对团队的管理怎么看，比如你可以问他团队怎么去出成绩，团队有冲突的时候怎么处理。跟着一个有前途的leader做有前途的事情，这份工作才能让你的能力上一个台阶，个人才能有更好的发展。
选择是非常重要的，越到后期，选择的决定性就会越强。公司没有发展，你所做事情的价值就没有办法得到体现；上级无能，而他始终压着你，你的能力再强也没有意义，这是很具体的两点。
04【CTO职责】CTO是否应该亲自写代码？
乔新亮：CTO喜欢写就去写，不喜欢写就不写，我认为这是一个喜好问题。回过头讲，假设公司只有两个人，一个人就是CTO，那么他大概率是需要写代码的。
所有问题不谈具体数字，都是很难去判断的。例如公司里有100人，假设你写代码的价值高于花同等时间去做管理，那就去写。但这时你也要想一个问题，为什么你一个人写代码的价值会高于你去管理的那100人呢？这本身就是个伪命题。
所以写代码，我认为第一是服务于你的兴趣，第二，因为我一直认为管理是要专业的，对技术的敏感性和专业，有些人不写代码也可以保持学习、保持这种敏感性。有些人的方式就是通过写代码保持这种敏感性，这是不同的方法。但当你的团队比较大时，都要服务于你管理的价值。三个人的组织CTO肯定是要写代码的，这是你工作的一部分。但100人时，写代码是服务于管理的目的，所以CTO到底要不要写代码，这很难说，每个人的位置都不一样。
对于CTO而言，如果说写了代码才能有对技术的敏感性，下面的人跟我谈个事情、做个决策，我才能比较英明地去做，那你就该去写，这并不是一个非黑即白的问题。如果开发人员在与管理者沟通时，发现他根本就听不懂我讲什么，还整天在那里瞎拍，这就很危险。最重要的是，无论写不写代码，管理者要懂专业，要帮助业务成功，不要让一线觉得你是一个虚无缥渺的管理者。
05【管理理念】如何理解“管理产品化”与“管理数据化”？
乔新亮：产品的特点是需要持续完善，用这种思路去看管理时，可以把管理这个动作视为一个产品，这是一个思维认知。很多人觉得管理就是这样，这就是我的风格，但其实管理也是需要持续进步的。这是管理产品化的概念，要永远保持进步、持续学习、让管理更有价值，这是第一点。
第二点，管理要人去做，比如下面一个团队，有十个人要管，我是有进步。而有100人或更多时，你会发现有些工作天天要做，随着人员规模的增加，这种工作占用的时间也会更多，但此时它对你而言已经是一个重复性的工作了，这件事的价值已经很低了。这些依靠已有经验的不断重复只会拖慢你的步伐，那这时能否真的去做一个产品，替代这部分工作呢？
这是非常可行的，例如公司的故障管理。此时出现了bug，生产报了故障，作为技术管理者要做的，从故障报障的机制、报障的响应、过程当中人员的组织以及最后的复盘，复盘举措的落实，这些是一定要做的。如果将这部分做成产品，不管是谁，业务和IT，只要报障，这个流程就一直标准的流下去了，这便是一个故障处理的产品，管理者就能利用这个产品从故障处理的工作中解放出来。
这样，你才可以再做更上一级、更有价值的工作。随着时间与经验的积累，你能够把自己的知识沉淀成产品，再结合管理产品化，结合自己的想法与他人的意见，将这个产品不断优化。最后你会发现，这个产品比自己做的还要牛。一个能够永远严格执行，并能持续优化的产品，其能够创造的价值是巨大的。
另一点，作为管理者，有时候把人家骂一顿，人家感受不好，可是产品不会，大家照章办事，感受也更好了，也能够把管理者从这一点中解放出来。所以管理产品化的核心，是把管理过程变成一个个产品，而且管理者还能够带着自己身上的这种印记持续的完善它。
管理数据化则是说，当有了产品后，自然便会产生数据，团队需要基于数据做改进，这样整个组织就能够在持续迭代的过程中变得越来越好。
06【管理者思维】现阶段企业中，IT部门领导普遍最欠缺的是什么？
乔新亮：我认为与其说欠缺，不如说是定位的问题。IT原来是偏支撑型的，例如要购买一款软件，要做一个工具系统，这是过去很多企业对IT的基本定位。但今天企业对IT的定位是，你要跟我一起让业务成功，公司其实是有这个诉求的。但是当IT与业务放在一起时，你会发现IT团队其实不一定熟悉业务，也不一定知道该如何成就业务。所以我认为IT部门管理者最缺的其实是这种成就业务的思维，能不能让自己做的东西不是谈技术，而是用好技术、成就业务，这才是最最重要的。
例如在今天，很多商业型的公司，所有的技术、技术挑战都可以找外部公司解决。但你永远买不来的是，如何用好这个技术成就公司的业务，这才是最重要的。技术团队一定要有这种强有力的思路，就是服务好业务、成就业务，甚至更好的情况下能接管业务。
07【团队管理】疫情前后，您对研发团队的管理是否有哪些变化？
乔新亮：我是2020年5月到彩食鲜的，那时疫情已经存在了，并且我本身也认为疫情会是一个常态，员工远程办公、协作这种情况是一定会发生的，这个就像设计一个高可用系统。做高可用系统有一个最基础的原则：“为失败设计”。设计时考虑的是一定会发生疫情，员工今天就会被隔在家，办公楼就是可能被封，我们认为这是一定会发生的。我们对这些情况全都做了设计并进行了演练。所以当变化发生时，例如研发团队有员工家在天津，他问我周末能不能回天津，我说你随便回，就在家办公，无所谓。所以这里带来的变化就是远程办公和现场办公的结合，使其变成一种常态性的东西。
因为我们有目标管理，周目标是强制的，日目标是可选的，但如果居家办公的员工，每一天是要写日目标的，以及每日目标的回顾。如果在家办公，上班的时间想睡觉，你就可以睡觉，因为条件是允许的，但是要把目标完成，我在大群就这样讲。对应的其实我们对人效数据，比如各个岗位也有一个数据。虽然核心关注点是盯着目标，但因为涉及到很多居家办公，所以把人效数据的管理也要放上，利用“日目标+人效数据”辅助于远程协作办公。
所以疫情对我们的研发我觉得是没有影响的。从个人角度讲，我一直认为目标管理是重要的，其他的都不重要。所以我经常跟团队开玩笑，说要感谢疫情，疫情可以让我更加快速的推进我本来想推进的东西。例如一个员工说家里水管漏水了，能不能居家办公，工作不受影响。因为请假就扣工资了，居家办公，在家里把工作做了，同时看着师傅把水管修好，我觉得没问题，因为这种推进，员工感受会更好。对于我来说，组织盯的就是目标。疫情是一个特别好的催化剂，把你想要的管理事项推下去。
回到刚才的问题，疫情会对什么样的企业有影响？比如说管理比较僵化，要突出上下班，要被人看着干活，这会是巨大的挑战。但是如果团队本身就是目标导向的，我认为疫情恰恰是一个很好的催化剂。
08【人员管理】领导者应如何管理个性较特点强的员工？
乔新亮：个性永远不能影响成就业务。比如个性是留长发，戴耳环，这些都无所谓。只要个性不影响成就业务都是可以允许的，这是核心点。但如果个性就是控制不住情绪，容易抱怨，这是绝对不行，零容忍。无论个人还是团队，都是服务于目标的，不影响大目标的情况下，个性我们叫多样性。一个高绩效团队要有多样性，不要人人都一样，所谓的个性其实就是多样性。在这个基础上，多样性不要影响整个组织，这是一个特别重要的地方。
例如在我的团队，就不要去抱怨，抱怨就开除。如果提出改进，认为哪里不好，需要改进，这是非常欢迎的，而且管理部门必须把这一点公示出来，反馈要怎么去做改进，一定要有响应。员工没有抱怨的权利，要不就走人，要不就提改进意见，不允许存在抱怨。
假设有个人因为抱怨被开除了，这是不公平，但我不care，因为在这个点上牺牲他，最后得到的是一个大家在文化上一致的团队。多样性是允许的，但最终目标是成功。抱怨并不能让一个组织进步，所有人都要报着积极的态度反馈，公司里有这个问题、有那个问题，这很正常，大家要合力去把它变得更好。发现问题要积极改进，而不是用一种抱怨的方式。这涉及到的还有风气、士气，那种精神面貌的问题。
回头来讲，只要不影响团队最终的作战效率、成就业务，我觉得个性是要鼓励的，只要不影响组织的效率，只是说我不同，这都可以。比如下班早和晚，居家办公，都可以允许。对于现代社会的脑力劳动力，一定要让他感觉到他是自由的，这对于他的效率非常重要。自由以后，效率就会提高。效率高以后，就得有目标管理，对业务有价值，这就很好。
另外，有些人能力很强，领导者会认为这个人很重要，价值很大，就会容忍他的反面影响，但越是这种人，越要立刻干掉。因为他的影响力大，他的影响力本可以很正面，让这个组织更好的。规矩就是规矩，你可以认为是原则、规则。不要抱怨，大家都是积极、正面、有激情的，那为什么要允许这种负面影响呢？有的东西就是这样，就是很简单，其实简单就是美。
09【OKR/KPI】怎样带领团队制定清晰、可执行的目标？
乔新亮：我刚到彩食鲜时推OKR，让大家写目标。发现大家写得都很差，你跟他讲SMART，他连数字都没有。所以这个事情的第一步，你要开始做，什么事情都是从容易开始，然后不断地要求，不断地落实，团队的能力就能够得到提升，就会越做越好。所以定目标时，就是遵循SMART原则，要具体、要可衡量、要能达到、要跟你相关、要有时间限制，每一个这样的KR关键成果都得反映出这种特征来。
对于研发团队来说，对应展开有这样几个指标。比如说对业务的目标，坏账率的降低、自助打印比例，这都是和业务有关的指标。产品的指标，产品的能力是什么样的，分拣策略支持八种、五种，是否可配置化。以及技术指标，比如响应时间、吞吐量、异常的响应处理，这些指标都是要去写的。从业务、产品、技术指标出发，遵循SMART原则。我们把这些指标都做成了产品，现在我们定OKR时，科技中心的OKR是没法填一段文字的，填的内容都是结构化的，必须是数字。
OKR的精髓是要团队去挑战自我，定OKR时就要想为什么要挑战自我，上级又该怎么考核你。挑战自我第一点，是要找到目标与能力的契合点，你能力在哪，要如何去挑战自己，确定该怎么做。第二点最关键的是，做到和做不到怎么样呢？不怎么样，做到了也不一定好，可能是目标定得太低了。没做到也不见得差，因为可能出现了一些突发状况或者挑战的确很有难度。所以OKR不建议定得太高或太低。最关键是要做复盘，讲每个事情的成果，每个事情的经验、教训、挑战。公开、透明做复盘是OKR评定绩效最好的办法，没有复盘，就不是OKR。
无论OKR还是和KPI，都是用来做事的。绩效是这个谈完以后要有合作，那又是个专业话题。KPI是定量，做到就好，没做到就不好。OKR没事，因为要去挑战。所以KPI从某种角度比较适合相对确定性的职位，考核比较确定性的。比如计件工人，比如销售，就是这种文化，做不到滚蛋，做到了就好。
但是有很多不确定性的东西、因素太多的都适合用OKR。因为不确定性，所以没办法说清楚，只能去复盘。OKR的精髓，第一是要对齐，第二是要做复盘，才能让现在的脑力劳动力都去挑战自我，否则的话，一次绩效评定就完蛋了。这属于下属和上级做博弈，这是非常正常的，这是人性。
10【管理的价值】团队管理中最难解决的问题是什么，最有价值的问题又是什么？
乔新亮：对我而言，管理最核心的一点就是把目标实现，然后成就业务。很多事情需要时间才能见到效果。想要做好管理，第一要调组织，第二要目标对齐，第三要把团队活力激活。
如果组织是一个小分队，独立就可以产出成果。但如果由很多小分队组成，就要目标对齐。因为小分队内部他说了算，比如有独立的财务小分队，独立的CRM小分队，就可以独立做事。但是有很多工作是要互相协同的，所以要把目标对齐。公司里不同的人有不同的难处，调整组织很难；要目标对齐也很难；要激活人的活力也很难。但对我来说，这个事情很简单，问题是你能不能做，因为可能你在公司里没有权利做这些事，也可能没有这个魄力。但是调整成小分队，就能独立出业绩。整体协同目标，我们每两个月对齐了，在重要的事情上就一定不会扯皮。中层是有活力的，个顶个都要出业绩，因为我会去对他的管理划分赛道。这些事情你做了，下面的就是实践，不断地出业绩。
11【CTOvsCEO】CTO与CEO意见不一致时，应如何沟通或处理？
乔新亮：我们公司里基本上没什么不一致，我管辖的范围我说了算，这是第一点。公司的所有的业务需求，做不做，什么时候做，基本都是我说了算，业务部门的领导也不怎么跟我谈，但是他会说，乔老看一下，帮个忙。因为他们知道在他们那儿既然讲这句话就很重要，当然有时候也是会有些不同意见，这也是很正常的。这也是我为什么选这家公司，我们CEO不需要我去关注它，他会跟你说，老乔，这个事情怎么怎么样，他其实有一些想法，但一般最后都会讲一句，最后你说了算。
他的想法会讲，而且逻辑很清楚，我们的沟通都是站在逻辑角度的。比如他的意见跟我不一样，但往往沟通完以后，我们就一样了。我有时候觉得他考虑到我没有考虑到的因素，我就会放弃我的。有时他讲完以后，我发现其实他有一些因素没有看到，我要讲给他，最后我们通常都能够达成共识。但确实有些时候谈完以后，他比较看重这个方面，我比较看重那个方面。这种情况一般我们CEO就会讲一句，你说了算。而最后决定我也不是都按我的想法来，我会去折中，真的要重新再去考虑。但是有一点非常简单，就是看这件事情对公司的价值，而不是说看级别决定，我觉得这是特别重要的。
简单讲，我与CEO的关系是一种完全平等的关系，不是只遵从一方的想法，大家都从大局观出发，基于信任去做决定，这特别重要。我跟下面的员工也一样，我下面的leader有时候不同意我的想法，我自己本身也很强势，那大家就会吵。吵完以后，最后还是要定，我最后的决定就很重要。
比如人家讲得确实有道理，讲了我没有考虑到的。时间长了，别人就知道了，他应该去坚持他的东西。我对于下面的人永远要求是要成功。不管听谁的，只要失败了，就是你的责任。每个人都要自己负责任，这是很重要的。比如工作中，业务部门下了需求，你认为该不该做，什么时候做。只要是你职责范围的，这都是你的权利，你要为你的决定负责。这件事只要长期坚持下去，团队就会变得有责任感，也会越来越有自豪感，他们会觉得这个东西是我能掌控的，这是我的产品，我不只是个工具。
但是leader一定会经常看到你看不到的，所以你要听的是，他是不是讲出了你没关注过的东西，而不是有没有反对你。这才是特别重要的。一定要关注比你职位高人的讲的东西，关注他讲的，不在你视野看到的那部分。然后迅速的把自己视野提升到这个角度。最后做的决定可能是与原来一样的，如果不同，那就尽快修改。我们在组织内部常讲的一句话是，上午定过的东西，下午发现它有更好的办法，就用更好的。
而且所有的规章制度，都是可以违反的，但因为是制度，违反要立刻报备。你认为现在违反是对组织更有利，你可以就立刻报备我违反哪一条，这里的违反是要被奖励的。任何的制度不可能适用于100%的场景，要授予一线员工违反的权利，但是要报备。这里最关键的一点，他违反了，他说我报备了，我认为现在更好。结果实际是更差，他是不承担责任的。
其实讲很多东西不在于你怎么说，你要有很具体的这种管理动作，让大家要看到。你怎么说那都是骗自己的，下面的人会信你吗？但是你这样做，他就会信。
12【数字化转型】企业如何选择引入数字化的时机，需要注意哪些问题？
乔新亮：数字化转型的核心有三点，第一，统一思想；第二，全局设计；第三，组织变革。对企业而言，首先需要统一思想。现在的企业都要做转型，大家一定要认识到，不做最终一定会输，然后就会变成节奏和时机的问题。
第二点，要有全局设计，可以依靠企业自己的能力，也可以找合作伙伴、咨询公司，要去做这个全局的设计，这很重要。你的董事长、总裁一定要知道，是不是做成这样会比较好。
第三点，开始转型后，就应该看到组织在做变革。数字化转型，就是转成一个新的东西。这是商业模式创新，是利用技术改变组织模式，原来是工人，今天是用IT的技术去做的，它是一种不一样的方式。比如我们公司做共享中心，多个省区的工作都凑到共享去，这都是组织变革。所以这是比较好的，是自上而下的，CEO、董事长想得很清楚，操盘的人有非常强的设计能力，然后推进的时候匹配的组织一直是伴随着做，就是既快又好，最高效的方式，这是第一种方式。
第二种是企业没有这个能力，但是要思想统一。这时可以找一个小的地方做，用很明确的指标推进，这叫农村包围城市，看不到全局，但可以一块一块做。在这个过程中，大家的认识就更清楚了，真正形成共识，这时就又回到了全局设计、组织变革。就是最终要达成目标，这时是一种自上而下的、高屋建瓴的变革，确实就是高管团队非常强，专业性对这个认知、设计都能比较强。当然有可能借助外力，但不管怎么样，这是第二种比较快的方法。
另外一种就是自下而上，但是自下而上也需要有推进。时机和节奏，取决于你的认知能力，包括你的投入。但是这两点之上还是统一思想，这个事情是不是该做，如果能力就绪，要不要第一时间做，这个要统一。所有的刚才的答案都是yes，那么就应该去做，因为这个太重要了。
数字化转型，能在线上的都要在线上，线下有一堆不可控因素，效率、各种都不好。这个认知、地位必须得摆正了。软件通吃一切，通吃了就是线上。如果线下体验比线上好，你要认识到线上的体验一直在进步。这是另外一个CTO一直要关注的，就是技术有没有进步。例如虚拟现实，现在一戴上眼镜头昏脑胀的，体验还不好。但一定要关注它，随着技术的进步，它的体验是一定会变得越来越好的。
技术管理者一定要关注技术，吃技术红利。汽车刚出现时，老是出故障，就可以先不用它，但是当它已经具备可用性时，就要利用好，别人还用马车拉，那我就是吃到了技术红利了。虽然最后所有人都会用汽车，但是这个红利我早吃过了，这就会变成一种优势。
13【ROI衡量】技术团队该如何衡量数字化转型的ROI？
乔新亮：IT团队也是要有财务思维的，但不能整天老算财务账，有的东西需要投入，一开始是算不清楚的。但是从长期看，一定要算财务账。例如公司里就五个研发，做了一个仓储系统，这个系统上线了，成本多少，收入多少，算ROI。这是算不出来的，因为是在内部去使用。那这里的衡量标准可以是项目有没有按时上线，是不是达到效果。这叫最low的成绩，但也算一个ROI，至少是在关心最后的产出。
再上一个层级，这个产品上线以后，使用率、满意度怎么样，它的使用率得上去，内部的使用率必须是100%。使用率100%，但所有人都不满意，那也会影响你得收益。你做的东西要有用的，并且用户很满意，这是第二个层级的ROI。
第三个层级，在我们内部叫虚拟员工。比如仓库的收货主管、发运主管、分拣主管、物流的数据库管理员，这个叫做虚拟员工，就是真正员工干的事我干了。比如一个这样的人，一个月一万块钱，假设产品做了他40%的工作，每个月就是贡献了四千块钱。到这儿的时候，就已经完全是钱的问题了。当然，不只是省了钱，效率还更高了，在数字世界里，效率是百倍、千倍的。所以第三个层级就是建虚拟员工，所以我讲数字化转型的核心就是裁员。
例如公司员工四千人，做了一年数字化转型，出了一堆好东西，公司还是四千人，这不合理。当然，如果第二年还是四千人，但公司业务翻了三倍，这是可以的。所以做数字化转型一定要跟着组织变革，组织不变革的数字化转型都是讲故事。
14【做有意义的事】支持您持续推进企业数字化转型的动力是什么？
乔新亮：任何人做事情都要有意义，可能经历得多了，越往后越会追寻这件事。人活着，做一件事情、活一天，应该是赋予一天意义的。当你把所做的事情赋予意义的时候，它自然就有了价值。
每天做的事情，要有一个全局的设计，服务于有价值、有意义的既定目标。这时你会发现归根结底还是业务的价值，做这个产品会对业务有帮助，从支持业务成长，到最后接管业务，以至于让整个行业发生变革，让这个行业变得很高效。用一个干技术人的语言讲，我永远在通过技术找全局最优解，使全链路的效率最大化。
彩食鲜、供应商、农村基地建设、客户，整个链条的最优解是什么？就是让社会的效率大幅提升，让社会进步，让这个链条里的人不再是博弈关系，而是共赢关系，各自去创造各自的价值，拿到各自的回报。这个行业里的人将来会觉得非常有荣誉感，而不是天天苦兮兮的，技术改变了他们的工作。
原来在农村，锄禾日当午，汗滴禾下土，很辛苦。现在的农村都是机械化作业，格子间里都有空调，从业者幸福指数更高了，这就是进步。这个社会原来是一个偏人力密集型、非标的，很多效率极其低下的。当你把所有事情做好后，是可以让中国的农业数字化前进到下一个台阶的。在整个过程当中，怎么把这些事情理顺，这就是价值，这就是意义。
当秉持着这些理念去回顾时，你会发现每天所做的这些事立刻就有了意义，你是真正服务于它的。回头来讲，你就可以拿这个去忽悠团队，我们做的事情是很有意义的。实际的逻辑就是这样的，我经常用这个词，我又来忽悠你了。但是我们做事情不就是为了实现目前不存在的东西么？当你把它做成了，那就不是忽悠了。要想有成就，就要去做一些没做过的事，要让大家看到做出来会是什么样，然后给大家讲全局的设计，整体往下推进。
如果组织对社会有贡献、有意义，这个组织最后一定会得回报。我一直跟团队说，这个逻辑你信了，咱们就做；不信，你就走。再展开讲，我跟团队经常讲，你不要觉得我跟你讲这个在忽悠你，我们先谈钱，你觉得合适咱们就一起干，不合适你就跳槽走，我们离职都是送祝福的。
其次，如果钱可以谈得拢，我们就谈刚才的事业，事业谈完了就可以看感情了，但是不要一开始就谈感情，不要本末倒置，先谈钱，再谈事业，后谈感情。工作里也是可以有感情的，但是别老谈感情，最后你说谈感情、谈事业、谈钱，那大家到底谁在忽悠谁。
今天谈管理，别想着忽悠任何人，如果这个员工都能被你忽悠了，我觉得这个员工的水平也不会很高。
但反过来说，我觉得只为了钱的团队，不会做出伟大的产品。这是一个漏斗，谈完钱谈事业，有人不信，觉得外面有钱更多的机会，那就走，这是很好的选择。而认可事业的人，就会跟着团队一起走，时间长了，也就可以谈感情了，这样的人越来越多，团队就会变得非常有凝聚力。管理也会越来越简单、越来越省心，团队的成果也会越来越好，因为本身这个组织就是向着相同的目标进发的。
这样，无论是团队还是团队所做的产品，都会越来越强，最后的目标就是接管业务。我经常和团队开玩笑讲，你们想一想，我们公司一个业务部门的人都没有，都被我们干掉了，结果公司的业务还翻了两倍、十倍，你说这个公司得多牛。当然，不是说真的都干掉，是用这种思维去考虑你做的事情，这是不是一个事业，做得是不是很牛、很伟大。
15【未来规划】您对自己的下一个阶段是如何规划的？
乔新亮：我觉得彩食鲜可能真的是自己职业生涯的最后一站，做完可能就退休。其实我现在也有一些产品，自己也在打磨它，人一辈子总要做事。就算我退休了，还是要做事情，做一些为社会创造价值的事。顺着前面讲，还是要去做一些产品，用好这个产品，让业务成功。我觉得在彩食鲜我做到了极致，大家也都相信我，我可以培养一大批人去成就这个业务，而不是我自己做，这是不是有点像做产品？把自己的经验做成产品，我觉得是一件很有意思的事。
再比如去做一些输出，在公众号上写一些东西，我的这些感悟可能对别人有帮助，这也会是一件比较有价值的事情。
嘉宾介绍：
乔新亮，彩食鲜CTO、原苏宁科技集团副总裁、TGO鲲鹏会导师、IBM认证架构师、全球技术学院成员、GITC全球互联网技术大会主席团成员。专注 IT 研发管理工作，在企业数字化转型、大型 IT 研发团队搭建和管理、卓越 IT 产品建设、IT 产品运营方面有丰富的经验。专业技能主要集中在以下领域：海量交易复杂系统架构设计、大型企业架构规划设计和建设、DevOps 体系建设、数字化转型下的企业技术管理体系建设、用户体验驱动、数据驱动的IT 管理、高效研发团队的建设、云计算、企业全链路中台搭建、以及零售行业解决方案。
