在新冠疫情大爆发之后，航空公司一直面对着天气恶劣、空中交通管制员减少、飞行员短缺等问题，导致2022年航班取消数量增长到空前的水平。根据路透社的报道，美国今年1月到7月期间有超过100000个航班被取消，比疫情前增加了11%。
作为全球最大的航空公司，美国航空公司（American Airlines）正在转向利用数据和分析尽量减少中断并简化运营，旨在为旅客提供更顺畅的体验。
美国航空公司执行副总裁、首席信息官Maya Leibman
即将离任的美国航空公司执行副总裁、首席信息官Maya Leibman说：“无接触、无缝、无压，这一直是我们的愿景，但是我们遗留的系统和基础设施很难实现这一点。随着我们开始推进现代化，我们朝着这个愿景迈出了越来越大的步伐。未来，也许机场就变成了Sky-Stops，就像是普通巴士车站一样，不需要花费多少精力，你只需要到达、登机就行了。”
Leibman在今年9月1日卸任，接替他的是执行副总裁、首席数字和信息官(CDIO) Ganesh Jayaram，他负责推动这家拥有86年历史的航空公司进行重大转型，以实现数据驱动的决策。
“我们踏上转型之旅已经有几年的时间，在疫情爆发之前，我们就实施了产品化的思维，围绕着新开发的产品进行了重组，这对我们的团队来说是一个巨大的改变。但是，正是因为2019年我们以产品为导向的DevOps企业文化奠定了基础，因此我们能够调整工作重点并且重新确定优先级，快速解决与疫情相关的乘客问题，例如让乘客更容易使用因为航班取消产生的旅行积分。”
Leibman指出，美国航空公司是全天24小时运营的，世界各地一直都有飞机在飞行中。
“我们身处于一个产品在生产过程中就被消费使用的行业，最大的挑战就是把这些数据转化为可操作的洞察，让我们在这个全年无休的环境中轻松无缝地实时采取行动。”
步入云端
所幸的是，Leibman有一张王牌。美国航空公司企业技术副总裁Poonam Mohan负责督管公司很多的人工智能和数据分析计划，为Leibman实现愿景打下了基础。
“我们把主要的数据平台迁移到云端，部署了数据中心用于支持客户和运营，这些系统可以使用来自这家全球最大的航空公司的很多大型实时数据，不仅可以用于了解过去事件如何给公司带来影响，还可以让我们在事件发生的时候改善客户和运营结果。”
Mohan指出，她的团队同时还创建了DataOps框架，这些框架加强了公司获取和使用新数据的能力，并且只需数个小时，而不是长达数周。
美国航空公司还和微软展开合作，使用Azure作为应用和关键工作负载的首选云平台。微软把人工智能、机器学习和数据分析应用到美国航空公司运营的方方面面，从减少滑行时间（每年节省数千加仑的喷气燃料，并为乘客提供额外的时间来进行下一次飞行）一直到为维护人员、地勤人员、飞行员、乘务员和登机口代理人员真正实现实时信息的触手可及。
“当疫情刚开始的时候，由于旅行禁令的实施，我们突然要取消数千个航班，所以向由于疫情取消旅行计划的乘客做了大量退款。客户服务代表要应对多得令人难以置信的退款操作，所以我们使用了机器学习、自动摄取和处理功能，来帮助我们更快速递处理乘客的退款，”Mohan举例说。
在滑行时间方面，美国航空公司的达拉斯-沃思堡机场(DFW)枢纽部署了智能登机门程序，可以提供对数据点的实时分析，例如路线和跑道信息，自动把最近的可用登机口分配给到达的飞机，减少登机门规划人员的手动参与，使得每天飞机滑行时间缩短了10小时。
美国航空公司正在着手将他们的战略运营工作负载（包括数据仓库和几个遗留应用）迁移并集中到Azure上的一个运营中心，据称这将有助于节省成本、提高效率和可扩展性，并朝着可持续发展目标迈进。
Mohan说：“我们专注于公司各个职能部门的自动化，例如机器人流程自动化让我们能够对财务、客户忠诚度、收入管理、预订和人力资源等大量重复性手动流程实现自动化，此外，将自动化与机器学习相结合进行自然语言处理，对于帮助解决很多面向客户的问题来说是非常有效的。”
企业文化的重要性
Mohan还指出，美国航空公司目前在数字孪生和人工智能帮助运营和增强客户旅行体验方面还刚刚起步，今年春季开始启动的两个机器学习项目包括HEAT（Hub Efficiency Analytics Tool）和前面提到的智能登机口项目。
HEAT项目已经在严重雷暴天气下发挥了重要作用，该工具可以分析多个数据点，包括天气状况、载客率、客户连接、登机口可用性和空中交通管制情况，帮助美国航空公司协调数百个航班的出发和到达时间。
Mohan说：“到目前为止我们对取得的成果很满意，因为该项目减少了天气事件期间的航班取消数量，虽然顾客可能会延误，但我们能够将他们送到目的地，而不是取消他们的航班。”
至于DFW智能登机口项目，Mohan表示，今年3月份美国航空公司能够为每个航班节省近两分钟的滑行时间，总计每天达到10小时。
她说：“我们已经把舱门分离超过25分钟的情况减少了50%，这和很多我们必须应对的场景是直接相关的：例如我们的航班实际上早到了，但我们在停机坪上等待登机口清理干净。把前一班航班起飞和下一班航班抵达之间的时间分开，这么做可以减少这种令人感到焦虑的情况。”
Mohan表示，该项目还帮助他们把“近距离”登机口变更次数减少了50%，这种情况对于那些不得不赶往变更登机口的乘客来说尤其烦人。
为了在整个IT部门以及公司更大范围内推动这些变革，就需要建立和维护正确的企业文化。Leibman指出，她有一整个团队致力于公司内部的交付转型，该团队的主要重点是围绕持续学习建立企业文化，让业务合作伙伴采用DevOps和基于产品的实践方式。在公司内部，他们开发了一个名为“Hangar”的沉浸式训导环境，为产品团队与训导密切合作创造空间。
“我们还一直在构建一个名为Developer Runway的开发者体验平台，为我们的开发人员构建和交付应用创造一种无摩擦的体验。”
该平台让团队能够构建和公开他们的服务，整个技术组织直接使用Runway平台，然后开发人员社区能够利用平台上公开的内容来简化他们的交付体验。
“大企业面临的难点在于人们喜欢一致性、标准性和可预测性，所以各种流程围绕就是这些建立起来的，就像一道阻碍创新的栅栏，我们不能招聘来员工却让他们限制于一个很小的圈子里，让他们永远无法实现我们招聘他们需要达到的目的。作为领导者，我们需要有判断力来理解这一点，那就是虽然我们需要标准性和一致性，但我们不能以牺牲人们发挥最好想象力、尽情创造全新的、创新的方法为代价——不仅仅是关乎我们正在做的事情，还有我们做事情的方式。
