老杨的分享分为三个部分如下图：
在当前数字化已成为高频的名字，甚至在行业内流传“做数字化是找死，不做数字化是等死”的悲壮口号，对于数字化的名词解释，网络上有很多，这里不做过多的解释，那么在老杨看来“数字化是工具，是把双刃剑”，数字化做的好，提升效率，提高企业的管理能力，数字化做的不好，反而效率还不如传统的纸质模式，有可能各部门为了推卸责任还存在相互攻击、扯皮、推脱的现象，如果数字化建设项目烂尾，还劳民伤财，得不偿失，这也造成了很多企业不敢做数字化，不愿做数字化。
对于数字化转型，大部分的传统企业，特别是中小民营企业，只看了“数字化”，而忽略了“转”，以为数字化就是技术部门的事情，就是买套软件，而管理不随着数字化做改变，例如制定修改与数字化配套的管理制度，考核机制，结果造成数字部门唱独角戏，业务部门“作壁上观”，不支持也不配合，项目可能还在实施期就烂尾。所以，民营企业做数字化转型一定要明白的是：数字化转型，在于“转”而非“数字化”本身。
很多企业数字化转型失败，归根结底原因就是一开始方向就错了，例如在没有任何数据基础的情况下看着隔壁老王的大数据看板很威武霸气，满屏幕的数字，花花绿绿的报表，那么我也来一个，也想通过数据来提升管理，结果呢?连最基础的数据都没有谈什么大数据?天方夜谭!还比如有的民营企业连最基本的数字化基础都没有，一开始就搞所谓的大平台，一下子上线套系统，看似数字化搞的轰轰烈烈，其实如此的数字化搞的多热闹，就死的多凄惨!所以，在数字化转型过程中，企业的方向不对，再努力都是白搭。
那么就数字化转型究竟转什么?
其实这个答案很简单就是以数字化技术为抓手，以技术与业务融合为原则，实现业务转型、技术转型、文化转型、组织转型。
当前，大部分的民营企业都是在各种政策下被迫做业务转型，当前的职能部门已经在利用数字化技术对企业的经营活动进行监管，且越来越严，倒逼企业做转型。如果此时企业还不改变，自我感觉良好，那么很快就会被市场无情的淘汰。
技术除了各种硬软件的升级，老杨认为还有技术能力的转型，例如，CIO在数字化转型中担任的角色已经不在是技术服务者，而是企业数字化的规划者、数字化实施的管理者、数字化应用的监管者，因此，CIO的技术能力必须转型，以符合企业业务转型的需要。
数字化转型成功与否，文化其实很重要，而文化又恰恰是最容易被忽略的，因为在民营企业大部分只有一种文化，就是“老板文化”，因此若想数字化转型成功，还必须在企业内营造数字文化，企业全员对数字化达成深刻的共识，全员一起参与数字化建设。
在数字化建设转型过程中，配套的组织能力也是非常重要的一个环节，企业要建立与数字化机制配套的组织与组织能力，如数字化改革委员会、数字化小组;制定配套的权责，设置奖罚机制等，如还用传统的僵化的组织来做现代的数字化建设，成功率几乎为0。
下面来谈一下民营企业数字化转型的误区。
在当前环境下，大部分企业面对数字化有盲目跟风者、有不知所措者、还有焦虑者，如下图所示：
以下内容很扎心，但都是实际发生过的真实场景，所以盲目做数字化不是被坑，就是在踩坑的路上，最后在失败后导致失去数字化建设的信心，出于怕担责，业务部门或信息部门即使有需要也不敢再提，领导也不敢再批，因为怕花钱，怕背锅。
据研究数据表明，80%的企业做数字化都是以失败告终。这是一个残酷的事实。那么数字化转型为什么失败?老杨分析有如下原因：
第一、企业领导力不足;
老杨这里谈的领导力包括四个方面:一把手、分管领导、CIO、业务部门负责人;
1).一把手没有魄力，或只会口头支持，而不在整个数字化建设过程中亲力亲为，那么有可能导致底下领导阴奉阳违，便离方向;
2).分管领导消极应对，在资源上不配合，极有可能导致信息部门唱独角戏，在实施过程中缺乏有力的业务指导，全凭技术部门在摸索，从而导致数字化系统功能与实际业务功能匹配度严重便离，使系统失去价值。
3).在数字化转型过程中，CIO技术能力、沟通能力、管理能力不足，会导致整个项目有烂尾的风险;
4).业务部门为数字化系统的最终用户，如此时业务部门负责人公然对抗或消极应付系统，那么对于一套数字化系统来说几乎是灾难性的毁灭，极有可能系统上线即宣告烂尾。
第二、企业内部矛盾重重;
虽说现在大部分企业员工具有了数字化意识，但一定要注意的是有意识，但不等于有共识。数字化建设是技术与业务部门达成全面共识朝着一个目标共同奋斗的工作，如果企业内部各部门日常矛盾重重，相互拆塔，那么数字化建设一定不会成功;
第三、过程缺乏体系化的管理;
数字化转型过程需要各种保障条件与措施，如配套的管理制度、奖罚措施，同时这种制度还必须具有可落地性，并要落地执行，如各种制度形同虚设，那么数字化转型也无法顺利进行。
第四、后期投入与服务能力不足;
数字化转型是一个持续不断的改进过程，企业业务在改变，与之配套的数字系统也必须随之改变，但系统升级需要资金、系统维护需要资金，部分企业以为买套软件就可以包用百年，结果需要升级的时候不升级，软件在应用过程中会各种不顺畅，最终会被用户所嫌弃、所抛弃，因此数字化系统需要企业持续不断的投入，而此时软件企业的各种服务保障措施必须跟进，缺乏服务意识、服务能力，也会导致系统最终烂尾。
第五：缺乏激励与惩罚措施;
数字化建设期间必须有强有力的政策、制度做保障，做约束，尤其在数字化转型初期，老杨建议多奖励，激发员工利用数字化的积极性，初期将系统用起来才是关键;而系统上线运营稳定后，辅以相关制度，以保障基础数据的及时性、完整性、正确率;数据是企业数字化价值体现的关键。
大部分民营企业在数字化建设方面，最容易忽略的是，缺乏规划能力、统一建设管控能力、平台化建设意识，过多的聚焦与单一软件的建设，如果任由这种模式野蛮生长，而不做统一规划及管控，那么随之而来的就是数据孤岛，大量的功能重复，各系统之间数据互不相通，由于缺乏数据标准，数据之间难以进行整合、分析，后期又要花费大量的资金、大量的时间做数据清理、数据治理，得不偿失。
从以上数字化建设的各种误区，导致的最终结果就如同下图所示：
老杨所在的企业在数字化建设方面也走了不少的弯路，踩了很多的雷，下面与大家分享的是一个失败案例：
这件事情发生在2013年，由于企业资质升级的需要，集团引进了某大厂的一套ERP综合项目管理系统，但历经两年的建设后却以失败而告终，事后我们对该项目进行了深入的复盘，将失败的原因总结如下：
第一，我方的原因如下：
1.初心不对，只以满足资质升级为出发点，而忽略了该系统日后对业务的匹配程度;
2.实施期间，只是信息部门一头热，缺乏业务部门的有力支持，技术与业务完全脱节;
3.高层领导不重视，导致后期实施推行难;
4.业务基础环节不配合，数据难以及时录入系统;数据的有效性及真实性难以保障;
第二，软件方原因如下：
1.缺乏行业内业务的深度理解;
2.在本地只有销售团队，而技术团队全靠总部在全国范围内调配，实施与服务能力缺失;
3.实施人员变动频繁，而每次人员变动带来的是不同的实施理念;
4.缺乏生态级产品，后续业务拓展能力缺乏;
最后这个ERP产品在跌跌撞撞中苦苦支撑了不到两年即宣告失败，服务器被关停;从这个失败案例中我们不难看出，数字化转型建设需要企业与软件方双方发力，互为补充，而不是任何一方的单打独斗。
从以上的数字化转型误区及失败案例中我们不难看出，民营企业数字化转型面临着来自组织于技术的两大挑战：
来自技术方面的挑战包括：
1.民营企业上至领导下至员工普遍缺乏数据意识，而根本原因就在于缺乏对数字化的深入理解与认知;
2.对数字化技术的响应总是慢半拍，日常工作还是以传统经验模式为主，对数字化技术漠不关心;
3.即使企业有数字化的意识，但面对数字化建设大量的资金投入时很多企业领导还是望而却步，缺乏对于未来数字化管理的远见与魄力;
4.即使开始了数字化建设，但大多数情况下毫无规划可言，任由业务部门自行开展数字化建设，最终导致业务孤岛;
5.缺乏业务与技术融合的意识，缺乏业务流程数字化管理意识，流程不会随着模式的转变而敏捷改变其管理形态，最终导致线上流程比线下还混乱，无法提升管理价值;
来自于组织方面的挑战包括：
1.缺乏专业的数字化组织，无法从专业角度开展数字化建设工作;
2.数字化团队缺室，其组织职能与现实工作严重不匹配;
3.内部缺乏数字化建设的积极性，同时又缺乏试错的心态，当数字化建设遇到困难时想到的不是克服与解决，而是推脱与扯皮;
4.高层领导缺乏数字化建设的信心，数字化组织领导力的缺失，最终导致在过程中缺方法、缺管理、少激励;
5.组织结构僵化，未随着数字化建设而做组织转型，导致过程中权责不清，责任不明，支持消极，数字化难以落地;
那么民营企业在数字化项目建设过程中，有哪些风险需要规避呢?老杨总结如下：
1、需求风险，前期需求不明，就会导致选型随意，后期系统功能难以匹配业务需求，最终导致系统在实施期就可能烂尾;
2、组织管理体系不健全，权责不清，业务流程不明;
3、无数据标准体系化建设，最终导致后期大量脏、乱、差数据充斥其中，数据成果难以利用;
4、软件企业为提升签单率，售前各种口头承诺，而这些承诺却未以文字形式体现在合同内，导致后期实施难以实现，大量扯皮事件发生;
5、负责人中途离职或撤换：这里的负责人有两个层面，在企业方是指业务负责人、CIO、分管领导，这些负责人的变动导致的后果可能是前期成果的全部推翻;软件企业的负责人主要是指项目经理的撤换，这样造成的后果就是如果交接不清，将直接导致项目的延期，甚至影响项目建设的质量;
6、由于数据安全需要资金投入，在大部分的民营企业领导看来这部分投入能省则省，在意识上不重视数据安全，而信息中心由于组织能力问题在管理上缺乏相应的保障措施，在数据安全方面存在大量的安全隐患，一次中毒即可将几年的数据成果毁于一旦;
7、很多的民营企业认为，系统上线即代表着数字化建设的结束，其实这种想法是极端错误的，如缺乏对系统应用的管理制度，数据的真实性、有效性、及时性将难以保障，在系统服务的响应上难以保障将极大影响用户的使用，最终导致对系统产生嫌弃，吐槽，最后可能是直接弃用系统，重回纸质时代。
案例分享部分由于涉及企业内部一些敏感数据，再此老杨略过，不方便在公众号公开展示;如有需要可加老杨微信进一步沟通交流!
最后总结如下：
第一，民营企业大都为“老板文化”型企业，因此数字化转型必须坚持“一把手”原则，老杨在数字化建设过程中不能做甩手掌柜，要尽力亲为，将数字化转型作为一项对于企业未来的投资，而不是用简单的买软件的思维来做数字化转型;
第二，企业必须要有一个明确的数字化转型路线图，明目标，定节点，观效果，查责任;
第三，数字化转型在于转，所以企业要具有变革思维，要以变革的思想做转型;
第四，数字化建设勿盲目，要知内部，找痛点;知乙方，找优秀的供应商;企业要知道“切入点”很重要，一个正确的切入点关乎整个企业数字化战略成败，所以找痛点而非痒点，可以先简单做，但勿一开始就贪大求全;
第五，专业的数字化团队很重要，民营企业一定要重视技术团队的打造，术业有专攻，不专业的人做数字化转型会误入歧途，造成越数字化努力，而管理水平越下降的后果。
