数字经济时代，商业银行的数字化转型已势不可挡，但其过程并非一蹴而就，需要在探索中持续迭代、不断进化。近日，百融云创行业研究中心联合《中国经济周刊》杂志社、经济ke正式发布《智能化进入下半场——银行数字化转型白皮书》，对我国银行业数字化转型的途径、成果与风险挑战等方面进行了分析与探讨。白皮书指出，银行的数字化转型需要有一个全新的思维，持续推进银行的服务、产品、运营、管理等各方面能力的数字化。其中，拥有一个敏捷的组织架构至关重要。
敏捷型组织，顾名思义就是能对环境变化做出快速反应的组织。敏捷型组织有三大特点：持续的创新力、快速的响应力、强大的执行力。在互联网时代，客户的需求复杂且多变，搭建敏捷的组织架构，是快速响应客户需求的基本保障。白皮书指出，建立一个敏捷的组织架构，需要从以下五点发力：
一、推进组织敏捷化
商业银行要探索将原有部门的人员重新配置，搭建涵盖客群、产品、渠道的敏捷组织架构，建立科技与业务相融合的跨职能实体小组。一方面，可减少部门间沟通的中间环节，提高沟通效率，同时充分调动组员的积极性，发挥人员自身价值；另一方面，要赋予敏捷组织更多决策权和资源支配权，摒弃传统的命令式、指挥式管理模式，取而代之的是协调、支持的赋能型管理模式，促进敏捷小组能够围绕特定客群、产品，实现“端到端”的产品开发和运营，并持续不断进行迭代升级。
二、践行敏捷工作方法
根据麦肯锡的建议，敏捷工作小组应采取SCRUM 敏捷框架，通过敏捷“四会”（迭代计划会、每日站会、评审会和迭代回顾会）+特定敏捷角色+敏捷看板的工作方法，来指导敏捷组织的日常工作，可以使得工作目标更明确，工作计划更清晰，工作成果更有效。通过敏捷“四会”， 敏捷小组成员可充分讨论迭代任务、实施计划、当前进展，推动高效完成迭代任务目标。通过引入特定的敏捷角色，可协助团队达成小组的共同使命，如由 PO 负责小组产品的愿景，负责排定产品开发的优先级，由 SM 作为团队敏捷教练， 负责引导团队持续改进敏捷工作方式，移除工作过程中的障碍。通过敏捷看板，可直观展现每项迭代任务的进展情况及所需资源支持，实现对敏捷组织迭代任务的可视化跟踪管理。
三、完善敏捷管理机制
敏捷工作小组的持续稳定运行，需要有配套的敏捷管理机制来保障。基于敏捷组织架构情况，商业银行要从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理等方面来建立敏捷管理机制。如在考核激励方面，在原有的KPI 的基础上，引入OKR 管理方式，通过挑战性目标OKR 的确定，提升对敏捷组织的考核激励作用。同时，针对敏捷组织的不同层级、不同角色，要建立差异化的分级评审委员会，按季定期组织对部落长、PO等的考核评价，强化对敏捷组织的管理。在经营层面，要积极创设数字化工具，辅助销售单位在规划客群、产品、活动时对接销售目标，落实销售的预算管理和执行的敏捷反馈，提升规划和数字化经营能力。
四、加强敏捷教练建设
前面讲过，通过引入特定的敏捷角色，如由SM 作为团队敏捷教练，负责引导团队持续改进敏捷工作方式。敏捷教练作为敏捷组织必要且紧缺的岗位，其最大的作用在于充分发挥和挖掘个人主观能动性，为业务小组、部落部门、业务条线、全行等践行敏捷工作方法，传导敏捷文化，提升全体员工的敏捷能力。同时，商业银行要特别关注自身敏捷能力建设，从最初的从外部引入敏捷教练，发展到从内部选拔培养专职敏捷教练，逐步探索出一套符合自身特色的敏捷方法论，有效指导产品创设、业务运营等业务实践。
五、迭代深化敏捷组织
敏捷组织需要不断进行迭代深化。譬如，在面对市场紧急重大需求时，商业银行可在原有的敏捷组织架构的基础上，成立跨部门甚至跨条线的重要事项攻关小组，强化条线、部门、小组之间的横向协作，推动建立二次敏捷机制。另外，需要明确敏捷小组、PO 的灵活调整机制，保障敏捷组织能够及时快速响应市场变化。最后，在实现组织敏捷管理的同时，要充分发挥 CL 在横向的职能管理和专业能力提升方面的作用。
与此同时，白皮书还指出，敏捷组织需要系统的敏捷文化理念为支撑，将其内化、渗透到日常管理中，引导员工行为方式和思维模式的转变，不断激发员工潜能和自主性，实现产品、服务、内部管理高效运营。
首先，要树立以客户为中心的经营理念。在互联网时代，商业银行所服务客户群体的金融需求呈现出多样化、定制化、在线化、智能化等特征，更加注重服务获得的便捷性和时效性。商业银行正是从这一需求出发，改变以往“以产品为中心”的经营理念，取而代之“以客户为中心”，需要从单一的客户服务环节，到客户全生命周期的管理，从重视如何吸引新的客户，转向实时监控优化客户体验敏捷迭代，用设计的思维做出更受客户喜爱，并有效解决客户金融及非金融类痛点的产品，方能为客户提供更高的服务价值，增加客户黏性。
其次，要形成“信任+ 授权”管理文化。对于敏捷组织而言，自上而下的信任和支持是工作开展的大前提。一方面，银行高管层要坚定“只有敏捷地响应市场变化和客户需求，银行才有生命力”这一认识，转变思维方式和组织管理模式，推动组织敏捷转型，并鼓励变革创新、崇尚开放合作。另一方面，通过授权、重新定义角色职责等方式，调动员工的主观能动性，充分激发员工潜能，提升员工执行能力和市场感知力， 鼓励“专注、勇气、透明、承诺、尊重”的敏捷价值观，实现敏捷文化和发展战略的共生。
再次，要培育“数据+科技”驱动的文化氛围。数据是推进银行敏捷转型的核心驱动力。一方面，商业银行通过敏捷化的数据管理协作机制，实现内外部数据整合，并结合银行自身发展战略， 对业务流程和产品体系等多维度提出运用构想，形成业务—数据—价值—业务的价值创造闭环。另一方面，商业银行通过内部培训进行数据文化宣传贯彻，提升员工数据思维意识和数据运用能力。科技能力的提升是银行敏捷转型的基石，是银行实现从信息化到数字化、智能化持续转变的推动力。人工智能等新技术的实践应用与业务、管理相融合，可以大大提高业务及管理效率，降低成本，加速驱动业务创新，并快速响应，提升转型效果。
最后，要坚持“风险+ 体验”并重的合规理念。以客户为中心，优化产品并提升客户体验，并不意味着放弃或放松对风险的管控。产品创设过程中一方面要提升客户体验，但另一方面必须要充分考虑风险管理，两者要深度融合、不能割裂，构建数据决策下的风险管理体系，及时防范、发现、化解潜在业务风险，实现客户体验和风险管理的双赢。
