数字化转型领导者和落后者之间的差距源于复杂的重叠因素，这些因素通常更多地涉及组织问题，而不是技术困难。
这方面的考虑因素包括企业历史、IT理念、交付客户体验的能力以及产品vs项目的思维方式。成功的数字业务与其竞争对手的重要区分因素是将小成功转化为企业范围内优势。事实上，CIO和行业分析师表示，大规模克服数字化转型挑战至关重要，对于实现技术融合商业模式的承诺。
在数字竞赛中追赶的公司必须首先关注客户体验等基本要素，然后再转向更具创新性的追求。领导者要保持目前的优势，必须推动创新，与业务方合作推出新的数字产品和服务。
无论企业在数字领先者和落后者的范围内处于什么位置，每家企业都面临挑战。落后的企业可能会因收入增长停滞而开始倒闭。而当前的领导者如果不能巩固自己的势头，就有可能成为明天的落后者。
Boston Consulting Group悉尼董事总经理兼高级合伙人Patrick Forth认为，在该领域落后的传统老牌企业、在转型方面取得长足进步的数字老牌企业和数字原生代面临着不同的挑战。
他提到落后和失去竞争力的风险：“如果你是老牌企业，那么是时候真正投入其中。如果你是数字老牌企业，那么你已经完成了第一步，后面还有很多步要走。”
至于数字原生企业，Forth说：”仅仅因为你开始就数字化，并不意味着你能保持数字化。”这一类别的企业必须努力保持其地位，紧跟从人工智能到不断扩大的元宇宙的发展。
障碍：历史方面和哲学方面
一家公司的历史有助于塑造其数字化转型之旅，但有时甚至会变得更糟。例如，电信行业的企业可能需要克服数十年来对固网服务的投资，而这些投资来自竞争没那么激烈的时代。Forth 指出，面向大众市场且从未为灵活性而设计的传统商业模式为启动转型计划带来挑战。
他表示：“这并不意味着电信公司不能赢，只是提高了难度，让配置成功变得更加困难。”
IT部门看待其使命的方式也会影响其数字化命运。
芝加哥技术现代化公司SPR的首席技术官Matthew Mead表示：“领先者与落后者正在采用不同的方式-他们甚至不在同一个比赛场地。他们认为自己的角色是什么以及他们为企业提供的价值存在非常根本的差异。”
SPR的研究发现，落后的IT组织专注于部署技术，而领导者则强调扩大业务机会和收入来源。Mead称：“领导者相信他们的工作是成为企业的合作伙伴。落后者认为他们的工作是提供实用程序。这是一个巨大的差异。”
另一个转型障碍：坚持传统的项目管理理念。项目管理思维侧重于瀑布式开发方法，满足严格的规范，并实现交付里程碑。走这条路的IT部门可能会发现自己与专注于客户旅程并寻求更快实现价值的企业脱节。
JPMorgan Chase走的是产品之路。
JPMorgan Chase消费者和社区银行业务首席信息官Gill Haus说：“我们最近进行了一次敏捷转型，将我们的内部团队重组为以产品为中心，而不是以项目为中心。”
Haus说，各个团队现在从客户开始，然后从那里开始工作，交付具有正确数据和最适合客户的设计的产品。这里的目标：打造卓越的应用体验。
该公司的敏捷转型让Chase产品团队能够做出决策，加快为客户交付新的或增强的应用程序功能。Haus指出，想要保持领先地位的数字化领导者必须确保客户体验成为第一要务。另一方面，落后者应专注于创建优先考虑客户旅程的组织结构。
他指出：“在被视为领导者或落后者时，客户旅程将是最重要的事情。如果客户对你的技术以及他们如何体验你的技术不满意，那么你的团队将不会被视为有能力的数字领袖。”
大规模数字化转型
数字领导力还围绕着扩展能力。本地化转型努力将难以提供突破性的生产力、客户体验和创新优势。
BCG公司的Forth说：“如果你是一家大公司，并且只在某个部分有真正的创新，那可能不会改变现状。”
有限的转型是工业部门的一个问题，历史和组织结构可能会阻碍企业范围内的部署。总部位于密尔沃基的工业自动化公司Rockwell Automation公司首席信息官Chris Nardecchia说：“很多公司已经进行了一些成功的试点，但还没有在整个公司范围内推广。”
工业的高度分布式特性使很多人困在试点模式。Nardecchia说，数字计划通常发生在工厂或生产线级别，其中管理人员保持高度自治。但这种本地化的控制范围意味着数字胜利不会获得更广泛的知名度。
与此同时，自上而下的企业努力面临不同的问题：他们享有更广阔的视野，但可能会遇到本地的阻力。Nardecchia说，工厂经理对他们认为可能危及运送产品能力的任何提议的改变持谨慎态度。
首席信息官必须取得平衡：在不影响地方独立性和稳定性需求的情况下，提供扩大规模的途径。Nardecchia将他的方法描述为追求跨部署的一致性，同时适应工厂级别的本地变化-并与管理人员合作以最小的中断实施数字计划。
他指出：“总体而言，我们想要标准化部署模型和技术。工厂级别的贡献有助于确定集中式解决方案在哪里需要轻微调整。当地工厂的个人最接近行动，而且很多时候有最好的创新想法，或者知道什么会起作用，什么不会起作用。”
Nardecchia说，当地人员的观点也可以塑造公司可以在类似工厂中重复使用的“标准化模式”。
行业高管指出，虽然与当地团体的合作至关重要，但总体数字化转型计划应立足于企业层，以扩大成功部署。
制药公司Eli Lilly的首席数据和分析官Vipin Gopal强调在高层次推动数字计划的必要性。 Gopal的企业组织负责协调该公司的人工智能工作，支持Eli Lilly的研究、临床和商业运营。
在麻省理工学院斯隆首席信息官（MIT Sloan CIO）研讨会发表讲话的Gopal称：“拥有企业组织的好处是，我们可以利用我们在组织的某个部分所做的学习和投资，并迅速将它们用于组织的不同部分。当在我们这样的组织中扩大规模时，这一点很重要。”
例如，Eli Lilly创建了一个中央自然语言处理平台，帮助公司避免在其运营中重复工作。这家总部位于印第安纳波利斯的公司在全球拥有36,000多名员工，在超过55个国家开展临床研究，并在7个国家经营制造工厂。
给落后者、领导者和数字原生企业的建议
数字化部署的状态因公司而异，关于前进或防止倒退的建议也是如此。
落后者的首要任务是完成他们的第一次数字化转型。然而，鉴于此类计划的历史失败率高达70%，说服C级高管支持最初的工作可能很困难。BCG公司的Forth称：“他们讨厌承担这些赔率。”
如果此类企业为数字化转型的成功奠定基础，则可以增加他们的机会。据BCG称，该基础包括综合战略、领导承诺、获得高素质人才、敏捷的治理思维、清晰的指标和现代技术架构。
Forth指出，落后者还可以围绕产生增强信心结果的举措，例如提高净推荐值得分。这个想法是专注于核心业务功能中的关键问题。
落后者需要专注于做好基础工作，而在数字化转型方面取得进展的公司则可以开始创新。电信行业就是这种情况，有些公司正在脱颖而出。Forth表示，该行业可能有20%的公司正在构建数字能力（例如5G服务和高增长的云产品），并正在从收入增长和改善客户体验中获益。
他补充道：“你可以看到他们开始将议程转向增长和创新。”
然而，保持数字化领导力可以追溯到组织结构。Chase公司等Haus称：“技术团队被孤立在不同的部门已经成为过去。数字领导者正在保持优势，通过推行强调跨团队协作的举措。”
客户是组织原则。Chase将其团队重点放在特定产品或组件上，以解决客户旅程的一个方面，例如，移动应用程序功能。Haus指出，通过这种方式，技术人员能够更好地共同创新，并感觉更接近客户体验。
与此同时，数字原生企业需要时刻准备好迎接下一波转型浪潮。埃森哲技术集团首席执行官兼首席技术官Paul Daugherty指出，Web 3.0和元界是可能创造公平竞争环境的发展。
他在埃森哲的年度技术愿景活动上说：“我们正在进入数字化转型的新阶段，未来的发展远比以往更加深刻。今天的数字领导者不一定是未来这个新世界的领导者，因为这是完全不同的世界。”
Daugherty说，Web 2.0时代的企业围绕其核心业务包装了数字能力。他指出，随着Web 3.0，重点转移到内部数字化，并重新思考组织可以利用数字技术做什么的核心基础。 Web 3.0的元界方面将重塑每个业务的每个部分。
Daugherty称：“每个人都需要了解这些举措以及如何应对它们，领导者、落后者，或者你介于两者之间。”
