近日，由华为云与微上信息技术研究院联合举办的华为云联创营CTO领航班第四期在华为北京会展中心成功举办，会上围绕着“优秀CTO的能力模型”集思广益，深度探讨，想要找到提升CTO技术能力的关键突破点。形成以“技术驱动组织创新”为核心的战略方向，聚焦CTO技术能力，巩固商业思维模式，借助丰富的技术背景，拔高视野，从发展(grow)、激励(inspire)、创造(creative)、刺激(motivate)、挑战(challenge)等五个不同板块构建顶尖CTO能力模型。
01
个人成长：
认知决定天花板，行动决定地平线
在VUCA时代下，一个人只有具备快速学习的能力才能更好的生存和发展，以个人成长的速度应对时代的不确定性。
洛可可创新设计集团创始人、董事长贾伟 ：“这是个体崛起的时代，科技的发展和社会的变革将深刻改变人与公司之间的关系，未来将以‘联盟’的方式实现人与组织的连接。”
在个体崛起的时代，CTO怎样才能获得更加快速地成长?这是摆在每一位技术领导者(CTO)面前的问题。
心理学家卡罗尔·德韦克，曾在他的著作《终身成长》中指出，人类具备两种思维：固定型思维(fixed mindset)和 成长型思维(growth mindset)。
固定型思维的人认为，人的才能是与生俱来的，不可改变的，所以他们经受不了失败的打击，他们拒绝努力、畏惧失败。而成长型思维的人认为，天赋只是起点，人的才智通过锻炼可以提高，只要努力就可以做得更好，所以他们不断尝试新事物、接受新的挑战。
只有具备“成长型思维”的人，才能够不断突破自己的能力圈，快速提升认知，更好地适应时代发展的要求。
许多CTO都有这样的苦恼：技术迭代这么快，新概念层出不穷，学习的速度跟不上呀?
美团副总裁、云计算负责人朱亚天在分享中提到，他非常欣赏前老板、亚马逊创始人贝索斯说过的一句话：“把所有的资源All IN在不变的事物上”。
对CTO来说，不变的事物不是那些两三年就更新换代的技术框架，而是一种更底层的能力----可迁移能力。
所谓的可迁移能力，就是你从一个岗位转到另一个岗位，或从一个行业跨到另一个行业后，可以被复用的能力。常见的可迁移能力有：结构化思考、创新能力、精力管理、抗挫折能力、领导力、变革力等等。
所以，对于一位优秀的CTO而言，个人成长的速度是非常关键的，认知决定天花板，行动决定地平线，只有知行合一，方能立足于天地间。
02
技术突破：数字化时代的技术底座
“云、智、数、物、链”
优秀的CTO除了具备超强的学习能力，还要具有前瞻性的技术视野，帮助企业提前布局，建立技术壁垒，在激烈的竞争当中取得先发优势。
在企业数字化转型的大潮当中，以华为、BAT为代表的科技巨头，为整个行业打造了标准化的技术体系和强大的技术底座。这些技术涵盖了云计算、AI、大数据、IoT、区块链等领域。
在企业的数字化转型道路上，云原生已经成为了关键技术。华为云容器批量计算首席架构师马达，分享了《云原生2.0技术架构的创新与实践》，他总结了华为的云原生指导思想：全数字化、云化、AI驱动、一切皆服务。
马达指出，“云计算过去的这十年，主要是以资源为中心的时代，解决了基础设施运维自动化的问题，云原生2.0将全面进入以应用为中心的时代，全面实现应用的自动化，让云的能力得到充分释放。”
华为云 容器批量计算首席架构师 马达
听完华为云原生技术架构的创新与实践，笔者深有感触，像华为这样的标杆性科技巨型企业，在30多年的发展当中，无论是技术治理理念，还是数字化转型方法论，已经达到了国际领先水平。能够有机会近距离学习和交流，对CTO来说是获益匪浅的，也是弥足珍贵的。
03
创新发展：真正好的产品，才能打动人心
当今时代，是一个物资丰沛的时代，也是一个供大于求的时代。随着科技的发展，生产力被极大释放，消费者的个性化需求也得到了极大满足。
生产制造行业，已经从“大规模生产”进入到“大规模定制”的新阶段。怎样才能创造出打动消费者的产品?成为许多企业的CTO乃至CEO们最关注的问题。
洛可可创新设计集团创始人、董事长贾伟，提出了一套全新的“产品三观”方法论，如同人有三观，一款好产品同样具有三观：用户观、价值观、世界观。用户观决定一款产品可不可以做;价值观决定是否能做成;世界观决定是否能做大做强，走得更远。
在产品三观中，贾伟着重强调了“用户观是基石”，一切以用户为原点。这是创造好产品的基础和前提，用户观决定了产品是否真正为用户所需。工业时代，企业常常提“以消费者为中心”，这个概念本质上是消费观、买卖观，并不适用于当下。后工业时代的新用户观，应该是品牌与用户成为长久的朋友关系，让产品真正“打动人心，而非打动人体”。
发现痛点，洞察人性，聚焦场景，着手改变，往往可以成就伟大的产品。
贾伟称，一个人吃火锅的孤独指数是4级，随着单身经济和疫情懒宅文化兴起，越来越多的人想要在家、甚至在床上就能吃到海底捞美味的火锅，所以自热小火锅，应运而生。
贾伟还指出：“无论是微观的用户观、中层的价值观、底层的世界观，大家都要认真修炼。希望每一个技术产品人，都能够运用‘产品三观’，创造好产品。都可以迅速转换到用户视角，发掘用户痛点与个性化需求，提供打动人心的产品解决方案，这样才能拿到下一个时代的入场券!”
洛可可创新设计集团创始人、董事长 贾伟
04
思维变革：数字时代下
研发模式变革与组织升级
想要打造一款伟大的产品，光靠CTO是不行的，还需要一支具备超强战斗力的技术产品团队，同时要对技术团队进行高效管理。
相对于其它学科来讲，管理是一门新兴学科。1911年，科学管理之父泰勒，出版《科学管理原理》一书，标志着管理正式成为一门科学。
著名管理学者彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中提出，要改变个人以及组织的传统思维模式，朝向学习型组织迈进，需要进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。
许多CTO对于这些管理常识并不陌生，这是一个出色CTO的必备技能。真正的挑战是数字时代下，如何进行研发模式变革与组织升级。
美团副总裁、云计算负责人，朱亚天在分享当中介绍了他在亚马逊和美团的实践，他提到了两个英文缩写：SOP+POC。
什么是SOP?就是Strategy、Operation、Product的首字母缩写。
Strategy：技术的最终目标，是要支持业务战略，给公司创造价值。技术领导者(CTO)成长，一定要懂业务、懂财务、懂服务，一个技术领导者有很强的专业能力，这是非常好的，但是在当今多变的环境下面，还要懂业务，懂业务战略，才能做好技术战略。一个战略最基本的是要回答，我们要不要做一件新的事情，该什么时候做。
Operation：就是战略的拆解、执行、复盘等环节。以亚马逊为例，他们通过严谨的年度规划制定目标，再通过不同周期的例会来跟踪和调整目标，比如每周的WBR(每周业务复盘会议)、MBR(每月业务复盘会)、QBR(每季度业务复盘会)，在执行过程中，跟踪每个业务版块的执行情况并作出及时调整。
Product：回到产品的本质，一个产品要做好，需要有技术、运营和商业思维。还以亚马逊为例，他们是怎么做产品的?有一个方法叫，逆向工作法(Work backwards)，就是从客户出发，一切以客户为中心，第一步先想到客户是谁。出发点变了，一切就都变了，在亚马逊很少会出现产品设计师自嗨的设计作品。因为一切都要回归到客户身上，回答客户痛点是什么?怎么去解决?
什么是POC?就是People、Organization、Culture的首字母缩写。
简单来讲，就是从人员、组织、文化层面上来发力，进行组织全面升级。包括人才识别、人才培养、人才激励;组织方面要能够匹配战略，如果从组织上不能支撑战略落地，那么这个组织就是无效的;大型技术团队的管理除了制度流程，还需要有强大的企业文化，它就像血液一样，在企业的每个毛细血管当中流动。
优秀的技术人才既要擅长技术又要擅长管理。管理有三个阶段：野生纯天然--见过大系统--建过大系统。管理是一门实践学问，关键是深刻理解体系的WHY和WHAT并懂得如何落地HOW，获得成功的实操经验。
美团副总裁、云计算负责人 朱亚天
华为云中国区CTO肖苡，在《华为研发管理实践与经验分享》的课程中，讲述华为围绕战略管理、技术创新、排兵布阵、人才管理、氛围建设，不同实战模块累计设计了的系统化研发管理方法。“华为研发管理模式”包含从创新到产品化，再到成熟的商业化落地等全生命周期管理。向大家展示了一幅华为研发管理的“清明上河图”。
同时，肖苡强调华为研发管理实践是基于华为的业务战略，围绕华为研发管理理念，技术创新等维度，促成技术价值转化为商业价值。希望企业能够结合自己团队和业务的实际情况，在理解华为实践背后原因的基础上，发展出适合自己业务团队的研发管理方法。
比如，华为强调“大平台，小业务”，而不同规模的企业基层作战阵型也是不一样的：“责任田型”，是面向精细化交付兼顾资源管理的阵型，更适合大团队作战，模块多，交付大，需要有一个很强的业务管理能力的Leader;“任务/项目型”，面向强交付的阵型，适合小产品团队，按照任务分工，形成端到端交付，需要有一个强大的项目管理和架构设计的leader。
肖苡导师还提到了华为在人才管理方面的一个细节，让人印象深刻。在华为内部，人才是可以流动的，华为建立了一套人才识别体系、用人方法、人才流动的机制。让优秀的人找到适合发展的岗位，持续为企业创新与发展贡献力量。
华为云中国区CTO 肖苡
听完这个分享，在场的CTO很受启发，大家都在摩拳擦掌，吸收适合自己企业的方法，尝试形成自己企业的管理能力。准备继续学习和参考，形成自己企业的管理能力。
05
技术领导力：领导者的核心能力，是技术判断力
许多伟大的公司都有强大的企业文化，华为也不例外。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资研究所教授、华为高级管理顾问吴春波，在《华为没有秘密——华为文化、管理与机制研究》的分享中，以华为的不同成长阶段为背景，对企业文化的基本理念、作用机理、内部层次等基本问题做出分析界定，同时以华为公司的企业文化实践作为展开，带领大家精准分析出企业文化的定位及误区，进而提出构建高绩效企业文化的对策与建议。
吴春波教授的分享，让在场的CTO们对华为文化、华为的管理与机制有了更加深入的了解，同时也触发了我对CTO岗位更深层次地思考。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资研究所教授华为高级管理顾问吴春波
许多CTO有这样的困惑，技术管理者的核心能力究竟是什么?是不是写代码的能力?可是许多高级技术管理者代码量越来越少，甚至已经不写代码了。
在“华为云联创营CTO领航班第四期”活动当中，一位CTO同行的话启发了我。
他说：“管理者的核心能力，是职业判断力。同样的道理，技术管理的核心能力，是技术判断力。”
那么，什么是技术判断力呢?简单来讲，就是判断一个项目、一个系统架构、某个技术方向，是否符合企业当前现状，是否对企业的未来产生价值。比如华为云当初立项的时候，可以说是一个非常前瞻性的决策，在当时云计算市场发展并不明朗的情况下，技术高层要承受来自内外部巨大的压力。
幸运的是，在团队的共同努力下，华为云交出了亮眼的答卷，2021年华为云占据全球市场份额4.61%，为集团带来巨大的收益，这就是技术判断力带来的价值。
可以说，技术领导力的核心就是技术判断力，而技术判断力又是非常体现综合素养的一项能力，涵盖了产品创新、技术体系建设、商业敏感度、个人素养等等方面。不仅需要努力学习自我提升，还要充分跟同行交流，对标先进企业的经验，这是一个循序渐进的过程。
经过两天紧张又充实的学习，华为云联创营CTO领航班第四期圆满结束，通过五大模块的学习，以及跟CTO大咖们的交流，大家茅塞顿开，仿佛打通了任督二脉。
带着各自满满的收获回到岗位，将以崭新的面貌和饱满的热情投入到工作当中，为所在企业的数字化建设添砖加瓦，为中国企业整体技术水平提升贡献力量。
最后，让我们一起，用智慧和汗水挺起中国科技的脊梁。不负时代，不负韶华。
华为云联创营CTO领航班
华为云联创营CTO领航班，是面向技术型组织的战略演进，构建学习智库的平台。旨在帮助企业在云计算、人工智能等技术领域的积极探索，加速技术驱动和工程文化管理，课程依托于对实践案例研究以及对技术创新实践与方法论的总结。
通过探访华为，学习华为先进的技术创新、工程文化实践，联合全球领先技术组织、企业，探索与汲取标杆案例成长密码，为各行各业造就一批具有未来视野、技术战略的首席技术官，为企业转型升级提供新技术、新实践、新思路。
