众所周知，腾讯是一家世界领先的互联网大厂，各种令人羡慕的福利待遇让许多优秀人才削尖脑袋想往里进，可见腾讯的竞争有多激烈，能进入腾讯公司的也都是同龄人中的佼佼者了。
01、在腾讯公司被打2星意味着什么?
失去未来一年的晋升和加薪资格、年终奖少了、跳槽时的简历背调受影响......
腾讯所采用的考核机制也就是我们常说的末位淘汰制，对一定范围内的员工进行“3-6-1”或者“2-7-1”分出个A、B、C等，然后再根据这些绩效等级评出谁较为优秀。
像我们常提及的阿里、华为，以及许多公司都在使用末位淘汰制，而末位淘汰制却是许多职场人的噩梦，认为这就是一个逼迫企业员工内卷的机制。
其实，遭众人抵制的末位淘汰制本身并非没有好处，不仅可以激活人才活力，也能淘汰掉一部分能力不足的人。
但随着末位淘汰制跌下神坛，我们需要反思，这个众多企业家都热衷使用的机制究竟有何不妥。
事实上，末位淘汰制在人员冗杂、需要降本增效的企业在初期使用是没问题的，但随着持续使用，许多问题便暴露出来：
淘汰到多少人才算合适?为什么平日里勤恳的员工却被末位出局?
02、商君认为，以缓冲机制做辅助，有助于规避风险，妥善处理好考核与淘汰。
任何机制都是有利有弊的，需要企业迎合时代发展，再利用缓冲机制做辅助,才能有效避免错失人才的风险。
末位淘汰制在前期确实可以帮助企业淘汰掉一部分能力不足的人，但是随着时间推移，淘汰的人数越来越多，将要被淘汰的都是各部门核心人员的时候，就会遇到难题：该不该裁?到底裁多少人才算是正确的?
末位淘汰制本质上是一种绩效考核，反映的是员工对该绩效任务的完成程度。
如果考核不公平公正的话，平时勤恳的员工可能会被裁掉，剩下的都是与领导关系好的员工，便会很容易让员工对企业丧失信心和热情，导致企业错失人才，企业的总体绩效也会受到影响。
所谓缓冲机制，就是给即将被淘汰的员工一个缓冲期，让员工在缓冲期内有机会为自己再争取一次留下的机会。
可以通过内部轮岗、内部竞聘等方式去尝试自己更感兴趣或是更有优势的领域，也可以是上级对其进行绩效辅导和绩效沟通，提高员工技能和能力，最终使其能力到达得以完成绩效指标的水平。
一味采用末尾淘汰制容易造成削减过度、内部恶性竞争、忽视员工长远发展和潜力、会使得到较差考评等级的员工失去信心和热情、可能会对企业总体绩效造成影响。
以缓冲机制做辅助，就能使企业有效规避错失人才的风险，通过结合辅助机制，找到“考核”与“淘汰”之间的平衡点。
03、当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。
被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功最伟大的企业家”的通用电气(GE)前董事长、CEO杰克·韦尔奇曾说：
“在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”
杰克·韦尔奇在职期间自创的“活力曲线”，也就是现在众所周知的末位淘汰制。他通过这个制度砍掉25%的企业，将350个经营单位裁减结合为13个主要业务部门。
这期间省下来的资产对员工培训中心——克罗顿维尔学院投资了4500万美元，每个月还会到那里给学员们上课。
在对员工进行培训的同时，利用末位淘汰制促使企业员工进步，即使在GE公司被淘汰的员工到其他公司也依旧是佼佼者。
不仅如此，韦尔奇还花至少一半的时间去研究他的员工，用一本大笔记本以图表的形式记录下每个员工的变化和进步。
对于员工的反馈和报告会仔细耐心审批，写出夸奖或是不足之处，让员工感觉到自己被领导重视，并不是写了没人看，就会更加认真去反思自己。
从而与员工搭建双向沟通的桥梁，激发员工积极性和主观能动性去解决绩效问题。
激发员工主观能动性的同时给员工提供方法、辅导员工，让员工感到被重视和被鼓励，以“自发努力”取代“被卷”和“不得已而为之”。
客户公司张经理手下有10个员工，大部分是公司新招进来的应届毕业生。张经理每周给他们下发指标任务，一旦员工没有完成，张经理就采取扣奖金、扣绩效分等方式，试图激起他们的积极性。殊不知员工不是不够积极，而是经验不足、没有找对方法，这样的无经验小白在末位淘汰制中就如同炮灰。后来不出所料，张经理部门里有两位新来的员工离职了。可让人意想不到的是，这两位员工进入到新的公司却干得风生水起，让张经理直拍大腿表示：“错过人才”!
只是一味推崇末位淘汰制，以眼前定未来，让无经验小白惨当炮灰，新鲜血液流失，企业原本想要的优胜劣汰变成逆向淘汰。
员工内卷，已经排名较前的员工为了明哲保身，不愿意去创新和开拓，而被淘汰的老员工则需要另找一个外部优秀人才来填补空缺，这些后果都会影响到企业的总体绩效水平。
再者，部分企业没有客观公正的考核体系，考核的形式大于结果，很容易出现“默默无闻、勤勤恳恳做事的员工只能得到1星或者2星，而整天和领导套近乎的员工却可以得到很好的绩效考评等级”的现象。
总结
末位淘汰制应是维持企业正常新陈代谢、激活企业人才活力的一味良药，企业在运用末位淘汰制时应以员工进步为目的，而不是以淘汰员工为目的。
通过结合绩效辅导、绩效沟通、内部流动等缓冲机制可以规避错失人才的风险，既是给员工的一次机会，也是给企业的一次机会，在留下人才的同时凸显企业的人性化管理理念。
