“世界的本质是变化。技术的进步是让我们可以捕获原来难以捕获的变化，可以更快的捕获原来可以捕获的变化。充分利用好数字技术的进步，捕捉一切变化，享受更多的技术红利，这是企业数字化转型的底层逻辑。”当企业网D1Net记者在专访中国电力建设股份有限公司信息化管理部主任吴张建时，他开门见山阐述了他对数字化转型的学习理解。
图为：中国电力建设股份有限公司信息化管理部主任吴张建
数字化的本质特征
“从历史发展的角度来看，企业转型与企业的诞生相伴随，转型方式有很多种，企业的数字化转型与以往转型的最大区别在于数字化。”吴张建认为，数字化的本质特征包含以下几个方面：
数字是符号，数字化就是符号化。就是把一切人、事、物都符号化，利用计算机科学来处理。
数字化是一个过程。工业时代迈入数字时代的过程就是数字化。没有标准化就没有信息化，没有信息化就没有数字化，没有数据的一体化，就没有智能化、智慧化。数字化的最终目标是实现智能化、智慧化，智能化（流程处理）是替人干活，智慧化（数据处理）是替人思考。IT本源就是做好流程处理和数据处理，一切技术都是为这两项服务的。
数据是关键的生产要素。今天，数据作为新型生产要素可以渗透至产业的任何一个环节，形成新组合、产生新价值。要把数据作为生产要素，各个行业的数字化转型，需要在产业理解上与数据要素进行组合。
企业数字化转型的驱动力
数字化转型的本质特征是拥抱变化，而如何在快速变化的市场中谋求生存与发展，才是企业转型的底层驱动力。吴张建认为，对央企而言，企业数字化转型的动力可以归结为以下三个方面：
国家的需要是央企数字化转型的根本方向
党中央、国务院将数字化转型作为重大战略国策，从2015年开始，提出“数字中国”“网络强国”“智慧社会”“数字经济”等一系列重要思想，尤其提出要推动产业数字化转型。在国家“十四五”发展规划和2035远景目标纲要中，数字化转型作为重点内容，延展至经济社会各个领域，数字技术史无前例地作为独立篇章，被写入国家级规划。企业必须响应国家政策产业发展方向的指导，对工程产业而言，需要加速标准化、工业化、现代化。
市场的需要是企业数字化转型的根本动力
在全球一体化的背景下，几乎所有企业的竞争都不可避免的要卷入全球化的浪潮中。“对于传统工程企业来说，国内、外的市场都发生了根本的变化，国内的市场，产能过剩，工程的复杂程度不断提高，高质量发展的要求日益增加，走向国际市场面临的问题更多，尤其是新冠肺炎疫情之后，不确定性更加凸显。因此，数字化转型成为必选。”吴张建说。
企业的需要是公司数字化转型的根本需求
工程公司经营的本质特征离不开数字技术的支撑。工程公司经营的核心就是项目，拿到项目、干好项目是本质。若要实现这一目标，既要在市场中做好投标管理，将风险控制在合同阶段，又要在项目履约阶段实施规范化、精细化管理。而风险控制、精细化要靠“算”的能力，即管住项目的基础是数据分析；规范化就是标准化、程序化、信息化，即管好项目的基础是流程规范。
应对组织形式的变化离不开数字技术的支撑
组织是时代的产物，当环境、消费者、竞争对手和背后的科技都在改变时，组织必须要作出相应的改变。现阶段，各类工程正从单一的专业向多专业协同发展，各类工程采用EPC建设的呼声越来越高，倒逼工程企业的组织发生变化，组织要协同、资源要协同、人才要协同、专业要协同，相关因素都要协同起来。
应对“消费者主权的崛起”离不开数字技术的支撑
在自由竞争的市场里，消费者可以充分地表达和参与决策，工程的业主需要的服务形态发生了改变，有的业主要参与规划设计，有的又高度依赖工程企业，需求变得更加复杂多样，过去较为固定的运作形式受到了挑战。
应对个体决策链路的变化离不开数字技术的支撑
在数字化时代，个体的时间、注意力不断被高度碎片化，而工程又是一个系统的事物，工程企业的决策者在做每一项重大决策时如何在高度碎片化与系统性之间寻求平衡，需要数字技术的支撑。
集团式工程企业需要处理好“五种关系”
据吴张建介绍：对于集团式工程企业，从信息化、数字化的角度着眼，存在“五大困境”，需要充分利用信息化、数字化手段来支撑处理好五种关系：
一是集团式的工程企业往往集而不团，下属企业既是亲兄弟又是竞争对手；
二是专业与协同之间的矛盾，既想要专业之间的协同，又希望打造特色专业；
三是层级之间的权力和利益分配，集团、企业、项目部，责权利分布不清晰，不好平衡；
四是总包与分包之间的关系，做大还是做强，要市场还是要质量；做大做强之后如何做优？
五是拥有资源与整合资源的关系，现阶段，可能需要整合竞争对手去参与，未来可能连接大于拥有。
数字化转型的风险
在吴张建看来，既要清醒认识到企业发展自身存在的困境，也要有数字化发展超前忧患意识，提前规避好数字化转型过程中存在的风险。“现阶段要考虑的，并不是要不要转，而是必须转、如何快速地转、平稳地转、不掉到坑里地转。”
目前，传统工程企业数字化转型面临的风险分为以下几类：
1、思想认识的风险
目前业内对数字化转型是“一把手工程”还是“全面工程”众说纷纭，吴张建认为：不能将数字化转型全部归为一把手的事，也不能总抱怨具体操作人员不爱用，关键是要企业上下达成共识，需要管理者认知的转变，也需要执行层的行为推动，多方合力推动，才能实现有效转型。
2、业务部门与IT部门的关系风险
传统工程企业的IT部门要秉持着“在成就他人中成就自己”的宗旨，以建设“好用、易用，少花钱，能挣钱”的信息化为目标，IT部门与业务部门之间要充分结合方能互相成就。
3、方法路径选择的风险
传统工程企业的数字化转型到底采用“从上到下的战略驱动，还是从下到上的问题驱动”？吴张建的建议是：采用哪一种的关键在于企业能够在多大范围、多高层次达成共识。
“整体价值提升优先，还是局部效率提高开始”？吴张建的解答是：其关键在于决策层的决心和意志以及管理者的能力和手段。
“是自我开发，还是聘请厂家开发”？吴张建认为两者均可，各有利弊，关键是如何平衡，但核心技术创新，科技自立自强非常重要。
中国电建的数字化转型探索
基于对数字化转型本质的认识、对工程行业的理解以及对中国电建现状的分析，中国电建始终坚持“面向应用、面向价值、回归本源”的初心，将数字化技术与传统工程深度融合，形成了一系列卓有成效的方法，开拓了一系列新产品、新服务。
1、数字化进程中坚持“系统性思考，体系化设计”“分层分类分级分阶段建设”。体系的力量是最强大的，个别缺陷可以用体系来弥补。将任务分清楚，将目标定明白，促进大家合力朝着共同的目标去努力。中国电建作为工程建设型公司，项目是公司的命脉，通过充分整合公司内部资源，集合各单位最佳项目管理实践，建立PRP项目管理系统，通过信息化手段实现项目管控全覆盖。
2、数字化进程中坚持“职能部门写剧本，信息化部门搭台子，业务部门唱戏”的分工原则，明确各方职责。按照“业务梳理，流程再造，管理提升，信息化固化”的流程，明确每一步的要求。
3、数字化进程中坚持试点先行，示范引领。用成功的案例启发，用实现的价值引领。集中力量树典型，立标杆，从增量做起，从有意愿的组织做起，从产业提升做起，把试点变亮点，把先行变先成，把“试验田”深耕成“示范田”。中国电建针对走出去全球可再生能源发展面临空间分布不均匀、开发利用率较低、商业模式创新不足等问题，充分发挥可再生能源开发利用产业链的一体化优势，综合运用互联网、云计算、大数据和遥感地理信息技术，结合具体国别或地区政治经济形势、行业发展动向、能源需求、能源结构、生态环境等因素，构建全球可再生能源数据库，并在此基础上开展全球水能、风能、太阳能等可再生能源储量评估、市场前景预测与宏观规划服务。
4、形成了“一表一库三平台”的决策链数字化转型基本方法。通过建立一个主数据表，一个融合的数据库，数据采集平台、管理平台、分析平台，形成集团一张表，企业一张表，项目一张表，统领牵引各专业数据应用。中国电建以公司经济活动分析所需数据为统领，整合总部各部门对基层单位的数据要求，和部委、行业协会数据报表要求，以及各部门专业分析的要求，建立了集团决策主数据体系。基于主数据体系，开展多个维度和专业的主题分析，深入挖掘数据价值，支撑企业、项目、海外等业务的实时监管。
5、形成了“一库一平台”的产业数字化转型基本方法。核心是数据，关键是平台。融通所有数据，聚集所有能力。依托“大基建”，发扬“懂水熟电”，聚焦“水能城”，集成“投建营”。干出来、管出来、算出来，共同找到出路。2021年3月，电建云数据中心全面启用，面向全集团分类分批推进业务上云，为业务系统集中和数据归集沉淀提供有力支撑，未来，将整合集团领先的技术与资源，致力于打造成为集团数据融通的新型基础性平台。中国电建结合“智慧城市”“智慧能源”“智慧水务”等新时代需要，，提出了人工智能+大数据+云平台的智能运营解决方案，开发了基于数据孪生的大数据运营平台，实现数字化、可视化及智能化，为客户提供全产业链集成的整体解决方案。
写在最后
吴张建最后指出，数字化转型是对企业自身的组织、技术、产品、运营、文化、管理的全面检验，传统工程企业在数字化转型的过程中如何应对检验，如何系统性地谋划未来，需要进行更深入的思考。但有一点可以肯定，只有全面数字化转型才能实现共赢和长远高质量发展。
