从7月开始,企业界和学术界上空一直回旋着一个词“阿米巴”,至今余音未了。这使得近两年都没什么关注度的“阿米巴”再次进入大众的视线,并引起新一轮的热议。
曾几何时,由于“韩都衣舍”的成功,“阿米巴”和稻盛和夫在中国的追随者甚众。在2018年左右阿米巴就如同一剂灵丹妙药,让无数企业家为之疯狂。
在“热闹”与“疯狂”之余,我们更多的应该回归理性,取其精华,延展到我们中国企业的管理与运营之中。
除了阿米巴的“术”,更要关注“以人为本”的“道”
此次刘润老师一文激起千层浪,实际上业界对阿米巴商业模式的怀疑由来已久。很多声音提到“阿米巴”无法适应中国的国情主要是中国的社会背景、文化及企业的整体情况与阿米巴原生土壤适配性不足,盲目学习容易增加企业内耗。但其实稻盛和夫本人不止一次在采访中提到,他的“敬天爱人”的思想,并不是来自于日本社会,而是来源于中华文化。他在谈及经营理念时说:”如果员工不能发挥他们的智慧去理解公司战略,公司就不能得到发展,一定要尊重员工,让他们身心愉悦的和公司一同发展,让所有员工物质和精神上得到双重幸福,同时尽可能的为社会进步做贡献。”这种以人为本的经营理念,与中国2000多年前的历史文化相似。管仲曾对齐桓公说:“夫霸王之始也,以人为本,本治则国固,本乱则国危”。
稻盛和夫能够在京瓷和DDI应用好“阿米巴”的经营理念,关键并不在于阿米巴的“术”,而在于“以人为本”的“道”。
稻盛和夫在其著作“阿米巴经营”里已经明确指出,阿米巴经营的三个目的:第一是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;二是“培养具有经营者意识的人才”;三是“实现全体员工共同参与经营”。
纵观国内企业,学习阿米巴失败者有两种:
一是只学习最容易习得的“①”,也就是只学习经营会计,不考虑人才和全员经营。这种失败的案例不胜枚举,极大的增加了组织内部的沟通屏障,加大了组织内耗。
二是将②和①结合,对③选择性失明。这种模式更像是西周时期周王朝推行的分封制:将王族、功臣和先代的贵族分封到各地去做诸侯,建立诸侯国,诸侯国自负盈亏,定期上贡。分封制在很长一段时期内巩固了西周的统治,拓展了疆域,使西周得以百年延续。但在分封制后期,周王室日益衰微,大诸侯国为争夺土地、人口及对其他诸侯国的支配权,不断进行兼并战争,形成了诸侯争霸的局面。如果我们把阿米巴模式中的最小经营组织当成诸侯国,任由“阿米巴”形态在组织中发展,而不去对其进行有效的控制,最终的结果可能会像几千年前的周王朝一样,具备较强的竞争力的部门会有绝对的话语权,从而挤压其他部门生存的空间。
在没有③的时候,某些经营体确实能够得以壮大,这与该经营体管理者的意识是有直接关系的,但当我们把③加上,也就是以人为本,全体经营的目标作为底层基石的时候,我们才能够破解这一困局。
原因在于,实现“以人为本”,“全体经营”的目标就是要通过经营的透明化,要让所有人都了解公司,各个部门的实际运作情况,从而得到使命感和紧迫感。诸如谷歌、字节等互联网公司提倡的OKR模式,其实可以算是将组织经营透明化的另一种体现。在中国高铁上使用了一种新型动力分散技术,这种技术的核心在于让每节车厢都有动力,同向发力,所以速度得以更快。如果我们使所有的员工都能明确知道企业的发展目标,并且有动力朝着目标前进,那么一定会比由依靠的单一领导个体牵引发展更加有效。
所以我们再深入理解阿米巴的运作模式:阿米巴经营是通过小集体的独立核算,实现全体参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理系统。我们就能够明白,他的核心并不是很玄妙的东西,而是我们持久以来所说的“以人为本”。
探索“以人为本”的人才管理新道路
到底什么是“以人为本”?
许多企业宣称的以人为本,归根到底是以企业家为本,以管理层为本,并不是真正的“以人为本”。许多企业的人力资源部门每年花费大量的时间进行人才盘点,培训,绩效评优等,沉淀了员工在企业的行为和表现数据,但往往忽视了员工自身的意愿。企业总是想将能力符合的员工放在适合他的岗位上,却忽略了员工是否想在这个岗位上。
员工想不想与员工能不能这两个维度交叉作用,才是人才发展和人才管理的核心。我们把“能不能”理解为技能层面,可以通过培训使其快速获取,而想不想则是精神层面。“以人为本”的核心思想应该围绕员工诉求展开,通过调研员工内心所想,围绕员工诉求和现有能力双维度来为其匹配职业发展道路。
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阿米巴只是一套方法论,我们会接触到很多方法论,而让所有方法论能够落地的途径只能是“人”,而“人”才是稻盛和夫的“道”之精华。
