项目管理不仅仅是管理项目，而且是从内部团队到外包合作伙伴等利益相关者的合作努力。事实上，项目管理是一个更复杂的空间，因为处于不同国家和地区的外部人员可能需要访问企业的数据、流程和团队。在外包数字产品开发项目的同时，企业还有很长的路要走。缺乏可信度和目标不明确等问题直接导致参与失败，最终导致产品和服务的质量低于标准。
如果企业的外包合作伙伴未按预期实施，则问题可能出在企业这一边。以下是项目经理在与产品开发合作伙伴合作时有意或无意犯下的一些错误。
错误1：没有对项目职责进行更好的划分
产品经理的核心工作职能是从战略上划分项目范围，然后管理生命周期以实现无缝的产品交付。然而，大多数产品经理在开发过程时遇到了困难，例如对分布在不同国家和地区的不同团队委派工作，其工作范围可能不清晰或重叠。随着对物联网、大数据和人工智能等现代技术需求的不断增长，项目管理应该保持传统的做法，也就是设定长期和短期目标，同时在各个层面上获得灵活性。
因此，在监控鸟瞰图的同时为每个团队设定里程碑、截止日期和策略是管理者应该着手的事情。一刀切的方法已经不再适用。
鉴于现有的大量数字解决方案，按需定制是所有产品的基本期望。为了实现这一目标，无论开发项目的规模有多小，管理人员都必须进行细化。
通过将项目开发任务划分为不同数量的微型项目，委托和跟踪进度变得更加容易。可以更清晰地了解需要更多关注的领域。由于每个项目都是一个完全不同的生态系统，因此必须为每个项目规划和设计新的细分策略。大多数产品经理试图为每个项目采用相同的模板，因此最终会产生更多问题。事实上，很多时间和精力都用于讨论目标功能而不是问题。当无人监督和管理时，就会造成不一致，并且不清楚由谁负责。
在理想情况下，产品经理在制定细分策略时必须征得所有利益相关者的同意。因此，应该根据所有人的反馈生成包括工作量估算(功能与开发时间)在内的整体路线图。最重要的是，路线图生成活动必须涉及高级技术资源。大多数有技术经验的项目经理比其他人更有优势，这是有道理的。这是因为从技术角度来看有助于识别潜在的差距并提前纠正。
错误2：只寻求与本地的产品开发商合作
除了简化流程之外，数字化还意味着完善离岸业务模式。与十年前只将选择性工作外包给不同地域的物联网产品开发公司不同，如今很容易将端到端流程外包。尽管外包已经存在了十多年，但改变的只是供应商的地理距离。以前，产品设计和工程等关键任务外包给附近的供应商，这些供应商可以通过面对面的会议进行沟通。如今，产品团队的不同元素可以在任何地方协同工作。2020年，很多企业和机构开展远程工作成功地推动了关键业务的实施。无论地理边界如何，成功进行外包就是最好的证明。
虽然可以远程访问大量资源，但大多数企业没有利用这个机会。尽管有这样的支持性基础设施来执行产品开发，产品所有者仍然坚持与附近的本地供应商合作。
通过Facebook和LinkedIn等社交平台上的各种社区网络，产品所有者可以获得来自世界各地的技术资源。同样，也有专门的平台帮助轻松启动技术开发项目。例如Ioterra就是一个供企业主和供应商参与需要物联网、人工智能或区块链等高科技人才的项目开发交易的平台。
该平台创建了全球首个非常成功的物联网专业人士和服务提供商社区，以跨学科与企业建立联系。该平台借鉴了这一经验，将其服务扩展到了更多的技术领域。其理念是为工程师、设计师、原型专家以及商业顾问创建一个全面的专业网络。
错误3：不评估可信度
企业并不缺乏对其项目招标的供应商。然而，选择合适的产品开发服务供应商并不简单。事实上，当每个人都在尽自己最大的努力争取机会时，产品经理需要做的不仅仅是浏览投标书。在外包时，必须检查申请者(供应商)在诸如招标工具上的可信度。
可以从了解供应商的信息开始。阅读他们的白皮书、案例研究和博客以吸收他们的知识库。更好的办法是让他们参与低级别的设计提案讨论。低级设计是对解决方案架构的组件级理解，并提供对技术合作伙伴专业知识的洞察。还要审查他们的工作量估算技能、资源管理以及在项目中招聘和部署资源的实际方法。
产品经理还需要调查申请者在原型设计、商业战略制定、多学科工程(例如物联网产品)方面的经验和方法。
产品经理需要理解这一点，物联网系统环境由多个组件组成。它需要跨许多开发工具和框架的专业知识才能构建一个强大的解决方案。因此，与其将项目外包给一家并不理想的科技公司，不如推迟项目实施。
结论
技术合作伙伴是企业重要的支柱。如果使用得当，它们可以确保最终解决企业存在的问题。展望未来，企业绝不能低估按需获得技能集的价值。在追求及时和定性的输出时，产品经理是不可或缺的一部分，并且与只是管理资源相比具有更大的作用。
