一、传统企业数字化转型是历史的必然
(一)数字化转型已经成为国家战略
2020年是不平凡的一年，突入其来的疫情让全球的经济增长陷入了困局，这也让中国的体制优势，市场优势得到了充分的发挥，据IMF数据显示，疫情将推动中国GDP增长超过美国，在全球占据首位。这样的一个举世瞩目的成就达成的背后，也有着数字化的贡献，正是一个小小的健康码，三个数据(身份数据，行程数据和诊疗数据)的组合的应用，让无风险的人员无风险的流动，很大程度上促进了在特殊情况下的经济运转。
刚刚发布的国家十四五规划中，第一次将《加快数字化发展 建设数字中国》作为独立的篇章，放到第五部分，这说明数字化转型已经成为国家战略。十四五规划中，明确提出迎接数字时代，激活数据要素潜能，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，并且在鲜明的指出要实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型，所以数字化转型已经成为企业的必经之路。
(二)消费端数字化倒逼供给侧数字化转型
中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的第47期《中国互联网发展统计报告》显示，截至12月20日，中国互联网用户数量达到9.89亿，可以说中国已经成为了一个网络上的国家。
在这个大背景下，我们每个人的生活已经大部分数字化，大部分人的衣食住行吃喝玩乐都已经习惯了在手机上完成，电子支付，移动订餐，看电影，打车，可以说，中国的消费者端已经全面数字化了。但是，与之相比的，是我们的产业端，供给端很多的环节还是在用传统的手段进行。
所以，消费端数字化在倒逼供给端的数字化转型，只有通过数字化的手段和方法，精准匹配，全局优化，才能更好地实现供给侧改革。
传统企业数字化转型的本质是要解决生产力和生产关系不匹配的问题，因为消费端的生产关系已经全数字化，而供给端的生产力还处在滞后时代，这就会导致供给不均衡，匹配不准确。
二、数字化时代传统企业的三大外部挑战
(一)边界消失
数字化时代最大的特点就是边界消失，数据的连接相比起传统的人与人的沟通，线下流程效率呈指数级提升。行业的边界越来越模糊，价值链完全拉通，干掉方便面的不是通行竞对，而是食品外卖;便利店里和加油站，4S店的模式越来越类似;所有的企业都想利用自己在产业链的优势能够上下游拉通，做长价值链，触达更多的用户，获取更多的收入。
传统企业需要抛弃原来的固有思维，站到更高视角，重新审视自己的业务模式和行业定位，才能够在无边界的竞争中获得先机。
(二)高度不确定性
芝加哥大学经济系创始人奈特在1992年提出不确定性的概念，并指出不确定性和风险的区别，风险是可预见的可能事件，而不确定性是不可预见的，比如本次新冠疫情就是一个不确定性事件。
消费者的习惯，喜好，行为越来越个性化，越来越多样化，导致产业端必须快速响应这些变化带来的不确定性，所以如何能够利用数字化的力量，建立高响应力，是传统企业在数字化时代面临的重要挑战。
(三)存量竞争
“增量竞争”到“存量竞争”是市场自由经济的必然结果,是行业竞争与企业竞争的必然阶段,从计划经济到市场经济,中国经过 30 多年的发展,释放了巨大的生产力,推动中国进入物质相对丰富、市场相对饱和的阶段。这个阶段，从原来的“人找货”，必然要演进到“货找人”，从原来的从粗狂式管理，经销商式的铺货走向精细化管理，直接面向消费者建立连接，才能够深挖用户需求，盘活存量资源。
传统企业面对数字化时代边界消失，高不确定性和存量竞争的挑战，必须坚定的启动数字化转型，用数字化的力量武装自己，才能够应对挑战，完成从传统企业向数字化企业的转变。
三、传统企业数字化转型面临的四大内部挑战
(一)数字化认知不够
很多企业在推行数字化转型的时候，面临的最大的问题是企业对于数字化的认知问题。不知道数字化是什么，为什么要做数字化转型，数字化和信息化的区别是什么，是不是做个系统，上一套软件就是数字化转型成功了。
所以，在企业全员建立数字化转型的共同认知，客观的认识数字化本身是企业数字化转型的第一件事情。数字化转型是一个企业的整体转型，是需要业务、技术、组织、管理全面配套推进的一把手工程，需要统一认知，建立起数字化的底层心智，才能够把这个体系化，复杂化的工作做好，做稳，做出效果。
(二)找不到价值切入点
数字化转型是需要投入的，不仅是资金的投入，更多的是资源的投入，人才的投入，那么从哪里开始才能够有较高的投入产出比，成为了企业的首要问题。
经过凯哥多年的企业信息化，数字化实践证明，一定要从价值亮点切入，对于有着深厚历史沿革的传统企业来讲，数字化转型一开始一定不是一次性的颠覆性变革，而是一个边飞边换发动机的优化性改良，一定要即保证现有业务模式的稳定运行，又能够找到亮点场景，从小切入，快速试错，验证效果后在进行推广普及，只有这样才能够保证转型的稳步推进和最终成功。
(三)业务流程固化
传统企业经过过去多年的沉淀，有的已经设置了非常多的业务流程，层层关联，与组织架构结合形成了比较固化的体系。而数字化转型本身就是要让企业提高响应力，那就是必要打破这些固化的体系，让企业更加敏捷，所以如何像拆泥球一样在不影响现有业务的运行的情况下，将这些固化的，稳定的业务流程拆解出来，变成可以被灵活组装，快速调整的业务能力，成为了企业数字化转型的业务挑战，这也就是中台为什么大行其道的原因。
(四)信息化水平弱
数字化转型很重要的抓手就是一个个的数字化项目，这对于企业的信息化水平，信息化人才有一定的要求。而有的传统企业的信息化水平较弱无法匹配数字化转型的速度和节奏，这也成为了传统企业数字化转型的一大共性挑战。在这种情况下，就需要按照不同的优先级来建设自己的技术能力。
与业务无关的数字化基础设施的建设要尽快，尽早的建立，要想富先修路，数字化础设施就是这条路，不论后面的业务系统怎么长，基础设施的建设都是确定性的事情。
与企业的核心业务相关性小的系统，可以采用成熟的套装软件，采用拿来主义的方式，快速采购，快速建设，比如协同系统，比如邮件等。
与企业的核心业务息息相关但是变化较小相对稳定的系统，要有对应的技术团队来参与建设，从而保证自主可控。
与企业核心业务息息相关，但是变化较快的应用，要建立在应用基础架构，比如数据中台，业务系统之上，从而能够快速迭代，响应变化。
数字化转型的建设很重要的，是需要有一个专职承载这项任务的机构，这部分的设置请参考凯哥写的《传统企业数字化部门的典型设置》。
四、传统企业数字化转型需要坚定“四心”
数字化转型是一场组织转型，是企业从上到下，由外及内的一场变革，这是一场持久战，如果要赢得最终的胜利，需要坚定“四心”
(一)下决心
数字化转型一定是一把手工程，所以，企业领导层要下决心，充分认识到这件事情的重要性，复杂性和必要性，并且通过各种途径，方法，把这个决心透传到企业的每一个个体，形成上下同欲的格局，才能够力出一孔，才能一起面对转型过程中的各种复杂的挑战和协同的风险。
(二)有信心
光有领导层的决心是不够的，作为企业数字化转型的中层干部乃至一线员工，要对组织的数字化转型有信心，通过建立数字化认知的手段，充分了解数字化转型过程中的各种阶段性成果，改善，对于业务的推进作用，舍小顾大，全方面拥抱数字化转型。
(三)守初心
数字化转型的目的不是为了建系统，也不是为了做数字化，而是为了在数字化时代打造企业的新的竞争力，让企业能够降本增效，提升用户体验，提升创新能力，让企业不断的发展，这是数字化转型的初心。所以在转型过程中，一定要坚守这个底层初心，一切以客户价值为核心去评估，设计转型的路径和手段。
(四)持耐心
数字化转型不是一蹴而就的，数字化系统的建设是需要过程的，对于业务的促进，创新的效果也是需要配套一些流程体系，组织形式才能产生的，而且过程中也是会有不断地试错，调整的，所以企业的领导曾一定要客观认识到数字化转型的复杂性，持续性，要有一定的耐心。
