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3G的时候，通信圈的人讨论什么是3G的杀手级应用，结论是视频电话。
4G的时候，通信圈的人又在讨论：什么是4G的杀手级应用，讨论的结果还是视频电话。
到了5G，通信圈的人认为的杀手级应用，不再是视频电话，而是：高清视频电话。
看起来像是段子，其实是术业有专攻。依据通信人自己的专业知识和思维习惯，想到的应用场景很自然就是如何利用数据通信改善通话体验。
要找到适合5G的数字化应用，必须走出通信人脑袋里固有的应用之囿。5G时代，要把通信领域的创新和特性与企业客户的需求结合，找到适合的数字化应用场景，才能让5G不负众望。
【谁是垂直行业数字化的明白人】
如今，通信圈的设备制造商、电信运营商，再加上从消费者市场冲向企业市场的互联网公司，都把垂直行业数字化作为未来发展的增长点。这些在ICT领域获得成功的巨无霸企业深知，在自身拥有的诸多优势之外，必须要掌握垂直行业的“Know-How”，所以都在如饥似渴寻找垂直行业的“明白人”。
明白人在哪儿呢?
第一轮，企业希望自己的员工学习行业知识，成为垂直行业的专家。众多ICT企业的精英们试图快速了解行业知识和发展脉络，有的到垂直行业客户那里摸爬滚打，有的在咨询报告中翻江倒海，还有的从基础知识一直学到博士论文通读专业文章。基于这些学习成果，我们看到了五花八门的行业数字化应用PPT，展现出垂直行业与数字化结合之后的美好前景，说动了不少客户的管理层。
但无论是这些漂亮的PPT，还是按照这些设计做出来的产品，真正在客户侧成功落地并且得到认可的，少之又少。在这些ICT专家的口中，现实中垂直行业客户需求不明确、流程不固化、技术不标准，思想保守还挑三拣四，把好好的产品改了个乱七八糟，好不容易上线了一个项目，拿到下一个项目里又得重新搞。
对于这些问题，ICT企业的领导们心里明白，这些并不全是客户侧的问题，主要还是自己的产品和人员不能适配客户的数字化改造工作。于是，ICT企业开始第二轮尝试：从客户那里挖明白人。
ICT企业，尤其是互联网公司，如果找到合适的人选，完全给得起优厚的薪酬待遇，将专家请进门。但是资深的行业专家往往是在一个行业甚至一个企业里工作多年的，跳槽的经历不多，在投入工作之前先要适应新的企业文化、工作流程、交往习惯、决策机制等，与原生的土著们融为一体，这并不简单。
各行各业都在快速发展，离开原来环境的时间久了，完全融入新环境的行业专家不免有“刻舟求剑”的失误。还有的企业只看重专家带来的短期价值，等到知识转移得差不多了，就扔到了一边。再加上此前那些熬不过适应期主动撤离的，真正能够在新环境发挥价值，成功让ICT企业理解行业知识的“外来和尚”，实在是凤毛麟角。
ICT企业的第三轮尝试，是将客户的ICT开发商发展成为生态合作伙伴，希望用合作伙伴的力量来补足垂直行业专业能力的不足。目前来看这是一种不错的模式，但这些开发商往往规模不大，缺乏安全感，比较看重短期利益。在技术方面关注点放在客户现有流程的数字化迁移，以及降本增效的简单诉求;对于那些帮助客户实现价值提升的中长期解决方案，主观上不愿意，客观上缺能力。
所以，我的观点是：垂直行业的明白人还应该是在客户侧，由客户自己培养。与其让ICT企业的人员掌握各行各业的专业知识，倒不如让垂直行业的从业者学习和提升数字化能力。近年ICT技术的迅速普及，即便是传统行业的客户里面，也有很多人员具备较好的ICT素质，所谓垂直行业的明白人，不就是能够用ICT语言把垂直行业需求说清楚，用数字化的理念去设计和重新定义流程的人么?
【企业需要什么样的数字化供应商】
IT产业虽不像通信产业那样有明确的代际，但在西方国家也大体经历了“信息化”、“数字化”、“移动化”和“智能化”几个阶段。
信息化，主要体现在借助IT手段替代手工作业，降低差错率，通过流程化实现提高工作效率和降低人工成本。
数字化，主要体现在基于IT系统产生的数据，进行及时准确的信息展示和数据分析，达到科学决策和优化管理的目标。
移动化，主要体现在利用手机、平板等移动终端，快速便捷地进行IT系统访问和操作，并结合APP的使用提高工作效率和响应速度。
智能化，主要体现在通过IT系统进行场景的自动识别，并且根据预先设定的流程进行操作，目前的主要作用和信息化阶段类似——降本增效，减少差错。
在西方国家，差不多每个阶段都有十年左右的黄金发展期，期间众多的数字化供应商起起伏伏;而在中国，在5G时代，我们准备把这四十年的数字化进程一股脑都搞定。
所以说，中国的企业数字化市场空间非常广阔，大到可以根据应用的不同形成几个细分市场。
目前关注度比较高的，主要提供以降本增效为目标的标准化应用，姑且称之为数字化供应商1.0.0。这些企业主要实现相对明确且容易产品化的需求，比如基本的办公协同、刷脸打卡等，是不同行业不同规模的企业都需要的基础功能，适合标准化的成熟产品。
企业客户很清楚，这些标准化的产品同样可以销售给自己的竞争对手，因此不会把核心竞争力构建在这些数字化能力之上，最多就是先使用的占点儿先发优势。客户的期望主要是可用而且便宜，数字化应用的建设周期短、费用低，以一次性购买为主，可持续成长的空间并不大。
标准化应用之外，我们来解构个性化应用市场，大体分为个性化定制和共性平台两部分。
为企业客户做个性化定制的数字化能力提供者，大都是系统集成商出身，客户说怎么做，就去开发相应的功能和流程，姑且称之为数字化供应商2.1.0。这样的数字化，门槛低，风险低，开发商的收益比较低，给客户带来的价值也不高。就像装备了可以远程作战的枪械，作战的时候却仍然冲上去拼刺刀。
给企业客户带来高价值的数字化应用的开发商，往往是与客户一起，基于数字化的特性重新定义新的流程、开发新的功能，帮助企业客户利用数字化手段形成产业增量，姑且称之为数字化供应商2.1.1。企业依托数字化能力形成了差异化竞争优势，就会加大IT投入和重视运营，让能力和优势得以保持和提升。
做个性化定制的软件开发，一般情况下就失去了可复制性;但是如果不可复制，企业的盈利能力就会大打折扣。因此那些看重盈利能力的企业，更希望从差异化需求中提炼共性，基于共性做产品。
有的企业，将不同客户的个性化需求进行提炼，形成共性的平台级软件，然后发展生态合作伙伴去做定制开发，姑且称之为数字化供应商2.2.1。这往往是大企业普遍追求的目标，但对企业的技术能力和管理难度都有非常高的要求，成功的概率并不高。
有的企业，寻找不同应用中的共性能力，做成相对轻巧的产品，比如计费模块、停车场无人驾驶解决方案等，姑且称之为数字化供应商2.2.2。这种厂商的产品与前面说的1.0.0类似，但差别在于：1.0.0是可以独立部署的，而2.2.2往往是与其他的模块和厂商配合，因此既可以复制，又能成为企业差异化能力的组成部分。
回到文章的主线，如何帮助行业客户找到适合的数字化应用场景，将通信领域的创新和特性与企业客户的需求结合呢?
做标准化产品的要找准目标定位，规划设计时做好产品在多功能和低成本之间的平衡。
做平台的要提高平台的开放性，打造生态时做好短期利益和长期发展的分配。
做个性化定制要做好大发展的准备，协调好客户现有需求与未来变革的关系，帮助客户成长，实现共赢。
把这些组件拼接在一起，就是企业需要的数字化应用。
最后，我把这四篇文章的观点汇总一下：
1、个人数字化时代，企业规模越大，竞争力越强。移动互联网让互联网企业成为最大赢家，同时电信运营商也是受益者，获胜者都是大企业。
2、互联网企业已经触碰到了个人数字化市场的天花板，电信运营商的个人客户市场已经饱和，都需要寻找新的增长点;而5G的技术特性更加适配企业客户的数字化，所以由此开启的数字化新时代称为“5G时代”。
3、在数字化新时代，设备制造商、电信运营商和互联网企业不再携手，各个玩家都有向产业链上下游渗透的意图，试图让自己获取更多的产业红利。
4、大企业适合做“云+网”的基础设施，然而基础设施的整体价值空间有限，为在这有限的空间中争取更多份额，大企业之间会爆发激烈的竞争。
5、5G时代平台企业缺乏对其他行业的理解，因此需要协商产业生态合作伙伴推动行业数字化的发展。
6、传统的产业模式下，企业之间的合作形成相对固化的产业链，企业注重利用产业链管理提升自身的竞争力，在零和博弈中争取主导地位，以降本增效为目标。如今进行产业生态建设做大产业蛋糕，不能沿用这样的思维模式和行为规则。
7、大企业习惯用传统方式对待合作伙伴，斤斤计较短期利益，不对风险因素和创新的价值进行合理评估，只想着把风险、压力和责任甩锅给合作伙伴，甚至以大欺小挤占合作伙伴的生存空间。这些做法挫伤了合作伙伴的积极性，摧残产业生态，完全背离了初衷。
8、虽然通信单价不断下降，但是企业客户需要的是小规模使用场景下专用/低配/低价解决方案，与传统的公用通信网络规模化运营降低成本不是一个路数。
9、5G时代，数字化系统要满足企业的个性化需求，缺乏可复制性导致定制化开发和系统集成的成本居高不下，制约了进一步发展的空间。
10、看似成熟的技术解决方案，谈到项目和费用，往往话不投机。个性化需求实现成本不够低，需求响应速度不够快，这都是来自于客户侧的真实声音，是制约数字化发展的主要因素。
11、ICT企业需要掌握垂直行业的“Know-How”，寻找垂直行业的“明白人”。与其让ICT企业的人员掌握行业的专业知识，倒不如引导和支持垂直行业的从业者学习和提升数字化能力。
12、垂直行业的明白人，就是客户内部能用ICT语言把垂直行业需求说清楚，具备与ICT人员进行技术沟通的能力，并且能用数字化的理念去设计和重新定义流程的人。
13、企业需要的数字化应用大部分以降本增效为目标;但真正能带来高价值的，是给企业带来差异化竞争优势的应用。这些数字化能力的个性程度非常高，供应商难以借此实现规模化发展。
14、中国的企业数字化市场是“信息化”、“数字化”、“移动化”和“智能化”四期叠加，总体市场空间非常大。
15、五种数字化供应商各有合适的产业定位和市场空间，但也存在一定的局限性。整体来说，软件企业面临收益低、管理难度大等多重风险，死亡率很高。
16、数字化应用的目标，是企业依托数字化能力形成了差异化竞争优势，为企业带来产业增量，这样才能实现供应商和客户的双赢。
