【51CTO.com快译】科技公司分两类：一类是平台公司，另一类是想成为平台的公司。平台是容易理解但难以定义的想法之一，对监管机构构成了挑战。等到监管机构发觉某家公司是平台、容易变成掠夺性垄断公司的时候，采取任何有意义的措施来管控这家公司通常为时已晚。等到实施了任何补救措施，日新月异的科技创新界已进入下一阶段，这些解决办法几乎毫无意义。
平台方面要了解的一个重要概念是它没有界限。所有科技公司都希望其平台是所有人的一站式平台。比如亚马逊渴望称霸电子商务领域，新冠疫情使电子商务更大行其道。这包括物流、实体店、企业/云计算以及内容创建/分发。谷歌/Alphabet有同样雄心勃勃的意图，从搜索和针对性广告核心业务扩大到从消费级设备到Google Health的各业务领域以及另外一大堆非核心项目。
此外，仍在确立主导地位或感到核心业务可能受威胁的科技公司愿意出高价来收购觉得有威胁的公司。这样的例子很多：Facebook收购instagram和WhatsApp，谷歌/Alphabet收购YouTube。以YouTube为例，主要动机是捍卫谷歌在全方位搜索的领导地位。YouTube视频库的惊人增长带来了新的内容池，需要包含在任何搜索服务中，目前尚不清楚谷歌是否可以不受约束地访问这些有价值的内容。平台界限无一例外地大大扩展，监管部门或普通公众基本上没有关注到甚至意识到。
鉴于这些超平台具有无界限性，难怪科技巨头们几乎不可能成为好的合作伙伴。与它们合作的每家公司都有被撞死的危险。当前的几大巨头(苹果、亚马逊、微软、Alphabet和Facebook)在性质上不同于上一代科技垄断企业(如IBM、思科、AT&T和英特尔)。区别在于，那些垄断公司确实有明确的界限;扩展平台的努力三心二意，通常以失败告终。以思科的最终用户计划为例，这包括收购Flip Video和WebEx。前者在一年之内被注销，而后者虽然没有失败，但在日益拥挤的领域无足轻重。
从某种意义上讲，过去监管垄断公司来得更容易，因为您可以清楚地看到它们何时拓展到邻近市场。您可以监管一家航空公司并购另一家公司，因为只需查看航线和枢纽，就能看清竞争对手及/或消费者会不会受到伤害。但是收购大量由用户生成的视频会怎样呢?到底谁受到伤害或得到帮助?
因此，鉴于监管动作迟缓而技术发展迅猛，公司应如何应对超平台呢?
对于初创公司而言，当务之急是尽量远离。为此，至关重要的是分析核心技术和专长、主要客户、渠道和人才可能存在的重叠。创始人应深入研究这种重叠分析，表明初创机会所带来的众所周知的10倍效益。
举个例子，投入于亚马逊网络服务(AWS)生态系统这个想法值得考虑。对于初创公司而言，在AWS上构建的好处显而易见：立即获得可扩展性和庞大的客户群。不过，AWS本身利用其165种(还在不断增多)独特的计算服务，将生态系统中尽可能多的玩家吸引在身边。不难想象，在鼓励竞争的监管制度更健全的环境下，其中许多服务可能是独立的公司。然而考虑到亚马逊切实存在的这个需求：依托其所谓的“核心”云基础设施攫取尽可能多的价值，投入于AWS生态系统几乎是不负责任的。为什么是所谓的核心?因为核心这个概念除了错误地形容无限制或无界限的市场野心外，毫无意义。
避免在超平台手下过早死亡的最有用方法可能是寻求这样的机会：需要深厚的领域专长，针对不同的客户群。不过，每个有相当规模的新进入者早晚会成为一个或多个超平台的目标，或绞杀或收购。无论哪种情况，只要它建立了足够大的竞争壕沟，都应该有能力为投资者和企业家带来丰厚的回报。
对于老牌公司而言，超平台带来了不同的挑战。在这种情况下，超平台扮演了初创公司的角色。以Alphabet旗下的Waymo自动驾驶部门为例。我们如何评价“使每个人可以安全便捷地出行，不需要谁来驾驶”的项目?对于老牌汽车公司及生态系统而言，只有一种回应：创新。许多汽车公司就在这么做，推出了各自的“初创”自动驾驶项目。
一则更广泛的教训是，所有行业必须全身心地奉行数字创新理念，以应对超平台不可避免的攻击，无论它们天生基于信息(比如金融服务业)，还是更牢牢立足于现实世界(比如农业和制造业)。
原文标题：Are the hyper-platforms going to kill your business?，作者：Salman Ullah
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