常规文化只能产生常规的结果。要真正进行创新，你必须敢于冒险，响应请求并提供可用于实验的各种资源。
首席信息官Ed Giaquinto对十年前在工作中学到的经验教训深信不疑。
Giaquinto曾是大型零售商玩具反斗城(Toys R Us)的工程师，他和他的同事们曾花了好几个周末的时间在配送中心升级库存管理和物流系统并处理配送中心要求下线的服务器。
Giaquinto说，花掉整个周末的时间升级系统一点都不好玩，他认为也没有必要，因此他设计了一个流程，这个流程将原本要两天才能完成的工作减少到三个小时。
正如他所言：“我不会墨守陈规。”
现为网站安全公司Sectigo的首席信息官的Giaquinto仍然坚信要打破现状。但他说，有太多的高管和团队成员不接受这种思想，而是任由惯例妨碍创新。
“这并不是任何一家公司的任何一个部门或小组所特有的现象。他说，这更多的关系到传统的思维方式。“以传统方式思考的人们将以传统方式发展。他们将遵循既定的规范和流程并且将获得预先确定的结果。”
那么他对此有什么建议吗?“你必须以指数般增长的方式思考。你的视野要超越各种陈规，你还要超越各种极限。”
变革和创新的能力是大多数首席信息官的首要考虑因素。那些能够最好地利用这种思维方式的人就是主导市场的人。德勤(Deloitte)在其公布的《2020年全球技术领导力研究》中发现，它归类为“技术先锋”的组织中有66%将创新当作最重要的优先事项(而一般的组织中只有44%是这么做的)。
正如Giaquinto几年前发现的那样，将创新当作首要任务往往意味着违反常规。
“坚守既定的知识并不难，难就难在敢于冒险。他说，他的团队已采用开发运维(DevOps)，自动化工具和“突破性思维”来刺激创新并打破传统思维。
除了传统思维之外，专家们还列出了IT创新的七大障碍以及如何克服这些障碍的想法：
1. 保留冒险文化
在某些组织中，冒险无异于扼杀职业前途。通常，即便在领导者谈论创新的必要性时，管理者们也会想方设法遏制冒险，即只以成败论晋升机会和奖金或不让员工把时间和预算用于检验其想法的试点项目。领导者不会培养甚至容忍创新的文化，更不用说接受这种文化了。
“文化通常是阻碍变革发生的最大因素”，项目管理协会(PMI)的全球体验和解决方案副总裁Mike DePrisco这样说道。
这些组织通常只优先处理能使企业正常运营的工作并且只激励那些能逐步带来改进的各种想法，而不是可以打造更优秀的企业的种种努力。
DePrisco说，首席信息官必须设法扭转这种局面，其方法就是将失败视为成功的基石并奖励那些从此类冒险事业中学到经验教训的人。他们还应该聘请那些能够适应变革并且对变革兴奋不已的人，他们还要拒绝各种现状，而不是容忍这种“不坏就不修”的心态。
“尽管人人都渴望拥有‘创新文化’，但实际上，如果没有给予足够的重视并划分工作重点就无法打造这种文化。成功实施这种文化的公司有其过人之处，那就是专注于一些具有重大影响力且高价值的解决方案，而不是追求表面上光鲜亮丽的新目标”，DePrisco这样说道。“因此，在做规划和划分工作重点时需要操训。”
2. 追求过多的错误请求
现代化的IT公司旨在响应各种业务需求，但是有些高管和顾问发现响应的快慢与否会阻碍创新。
例如，它们指出，技术团队很可能因为大量无穷无尽的要求而应接不暇，这些请求也许能带来一点点好处和小小的改进，但不会留有多少时间或金钱方面的回旋余地来检验可以为自己带来高额利润的想法。
DePrisco表示：“业务部门和领导者不断要求各地的IT部门提供新的解决方案，特性和功能，而这种做法在组织中造成了僵局，这是因为没有足够的开发人员来完成这项工作。”
为了解决这个问题，他说首席信息官可以部署低代码/无代码平台并让业务端的员工成为有能力满足自己某些要求的公民开发人员(citizen developer)，从而使技术人员腾出更多精力来从事更具创新的工作，因为他们娴熟的技能就是用来做这个的。
贝恩公司(Bain&Co.)的合伙人兼《正确实施敏捷方法(Doing Agile Right)》的合著者Steve Berez说，依高管和董事会的命令来行事的IT部门可能同样会失败，因为行政团队很可能严重脱离实际情况，压根儿不知道什么样的新想法会引起客户的共鸣。
Berez举了个例子，他曾在一家汽车保险公司工作，该公司的行政团队要求IT创建一个软件工具，客户可以通过该工具获得有关购买哪种汽车的建议。但问题是，客户实际上并不想从他们的保险公司那里寻求建议。
Berez说：“这并不意味着好的想法不能来自高管，这完全有可能，但这也并不意味着应该优先考虑他们的想法。许多组织仍以命令和控制文化进行创新，而发起请求的人级别越高，该想法得到落实的优先级就越高。这往往无法获得组织想要的结果。”
3. 继续持有遗留债务
软件智能制造商CAST几年前计算了技术债务的成本，它估计组织在遗留系统上所花费的钱为每行代码3.61美元，而对于300000行代码的一般规模的应用程序则要花费108万美元。
因此毫不奇怪，首席信息官和执行顾问都不约而同地将遗留技术列为创新的障碍。
技术研究与咨询公司ISG的合伙人Prashant Kelker说：“你受困于现有的东西。”
专家指出，遗留资产会浪费大量的金钱和时间，而这些钱和时间本可以用于促成和试验各种新的技术解决方案。遗留资产也可能会阻碍创新解决方案在测试中得到证明，因为组织有时会发现，由于各种技术负担，部署并最终推广这些创新是行不通的(或者没有更多的投资就行不通)。
DePrisco说：“以重新编写代码或为软件系统投入新资金的形式来偿还这一债务的成本有时可能会超过快速改进产品所带来的收益。随着时间的流逝，如果你任由技术债务存在并增长，这将阻碍创新。在这种情况下，首席信息官需要将长期投资作为优先事项并制定明确的路线图以实现目标。”
4. 未能腾出时间进行创新
软件公司思杰(Citrix)的首席信息官Meerah Rajavel不能给员工无限的时间和金钱来进行创新，但是她认为员工还是需要一部分时间和金钱才能成功。她和其他IT领导者必须确保这一点能够实现。
Rajavel说：“当你从事IT工作，你将在一个受限的环境中运营，在这样的环境里，你需要提供动力并为企业提供支持，因此你必须十分明确创新的目标。你不仅需要时间和空间来满足IT人员的需求，还需要将IT和业务融合在一起。”
但大多数IT组织都没有这么做。PMI于2020年发布的《创新的当务之急》(Innovative Imperative)报告发现，在过去五年中，仅25%受访的组织要求团队专门花时间展开创新思维并产生创意，而只有19%的组织有主办由训练有素的专业人员推动的创意实验室或黑客马拉松。
Rajavel说，她正在努力创造更多的时间和空间。她的目的是使IT员工不用在周五开会，从而使他们可以将时间用于具有战略意义的工作和创新。她的团队还有为期13周的工作周期，其中有一周的时间用来产生创意。“这个创新周给了他们时间和空间，因此他们有机会进行反思。”
5. 不放弃过时的融资模式
Berez称，大多数组织都坚持采用传统的融资周期，即每年向项目投入资金，这种僵化的模式无法使管理者快速贯彻出色的想法或阻止那些没有得到证实的想法。
Berez说：“如今，大多数大公司仍以相当僵化的年度融资周期来运作，在这个周期里，他们要提前数月花大量精力才能决定融资对象，其方法是研究各种业务案例和项目成本，这非常耗费时间和精力，所以一旦做出决定，没人愿意推翻重来。”
但Berez表示，目前尚无法进行准确的成本和价值预测。他补充说，这种模式也使管理人员很难将资金从失败的项目中重新部署到新的想法上。而且，这并不会对落实这些项目带来任何结果，这些项目的美好前景也将无果而终。
Berez补充说：“这一切都会影响创新。”
Berez建议人们更灵活，更敏捷地筹集资金，即从年度预算周期转变为以风险资本方法为模型的周期，在这种模式下，员工可以想方设法筹集种子资金，然后在证明其想法的价值时再回到工作中。
6. 隔离创新工作
创新实验室听起来不错，但有些人认为这种方法可能存在问题。首先，那些在创新实验室工作的人可能与组织的其他人过于脱节，无法发现各种难题，了解工作流程并发现对人们真正有帮助的潜在解决方案。其次，这种孤立状态中提出的想法很可能不会得到企业的认可，这意味着它不太可能得到采用并最终获得成功。
Kelker说，这并不是说组织应关闭创新实验室。恰恰相反，他建议组织要让实验室更加开放和包容。
Kelker说：“你必须实现这样的转变，从独自完成所有工作到邀请其他人与你一起进行创新”，他这样补充道，当创新实验室有助于发现问题，定义需求并在他人寻求解决方案时提供支持，那么创新实验室可以发挥很好的作用。
Kelker说，市场领先的创新者的公司在整个组织内甚至与他们的供应商共享他们的挑战，从发出投标请求或报价请求转变为解决方案请求。
7. 忽视各种保护措施和和指导意见
转型领域的专家说，人们很容易将创新与不受限制的思想和不受阻碍的发展等同起来，但实际上，人们需要各种界限和保护措施，以确保他们的创新工作能够切实带来收益。
“你不希望流程受到太大限制，因为这会扼杀创造力和自由思考，但是你的创新必须转化为价值，并且迅速转化为价值。因此，保护措施必须是使想法快速通过流程并提高效率的一种方式。”
Rajavel解释说，她使用这些保护措施来确保各种创新的想法可以得到测试，优先级排序，开发和评估，然后，如果能够成功做到这一点的话，它就可以得到实施和扩展。
Rajavel补充说：“展示他们如何创造价值才是本质所在。这关系到目的和结果。但是我们不会告诉[员工]你是如何从A点到达B点的。这正是创造力和创新的源泉。你告诉他们问题所在，然后对他们说：“请提出最好的想法。”
