成功的技术和业务同步永远不会自动发生。下面是如何让IT战略和企业目标像时钟一样相互配合的方法。
在理想的世界中，IT和业务世界将能够完美地结合在一起，IT将向业务领导人提供实现最大性能、效率和利润所需的战略计划和资源。
然而，正如你可能已经注意到的那样，追求完美可能是一个难以捉摸的探索。在现实世界中，IT领导者经常需要猜测他们所创建的计划和所选择的技术是否真正满足了企业的期望。与此同时，业务领袖们也经常担心，IT没有完全适应企业的实际需求和挑战。
幸运的是，有一些行之有效的方法可以使IT领导者能够清楚地了解IT和业务的关系。以下七条建议展示了如何建立一个富有成效的伙伴关系，在满足利益相关者的需求的同时满足其时间和预算限制。
1.建立紧密的业务关系
无论是面对面还是使用Zoom，IT领导们都应该留出时间来与企业的业务领导会面并讨论重要问题。“良好对话的一个关键要素就是用简单的语言说话，即使是在试图解释复杂的技术问题时也应该是如此，”商业咨询公司Deloitte Consulting的生态系统和联盟负责人Nidal Haddad建议。
在IT和业务之间建立紧密的一致性需要进行认真的、有深度的讨论。想象一下，例如，一个关于人工智能的对话。在这个例子中，业务领袖想要采用这项技术，但他既不明白人工智能主要是基于云计算的，也不明白人工智能在大量数据的驱动下才能工作得最好。“通过清晰地解释人工智能背后的概念，IT领导不仅可以向业务领导介绍人工智能的构建模块，还有助于制定一个可接受的战略。”Haddad说。
为了建立强大、紧密的联系，IT管理人员还需要听取业务伙伴的意见并向他们学习。“IT领导不能在真空中制定计划来实现业务优先级，”Haddad解释说。“最好是请业务领导人来分享他们的计划，这样就不需要再围绕商业需求和意图进行猜测了。”还要记住，IT是定义企业愿景的关键角色。“大多数成功的IT部门也都是强大的推动者，它们放大了企业的战略并使其更加成功。”他说。
紧密的人际关系是强大的，因为它“能从内心检验IT计划与业务增长计划之间的关系，”应用程序构建平台开发公司QuickBase的首席信息官Deb Gildersleeve说。“IT人员不应该害怕联系自己的同事，无论是市场部、财务部还是其他部门，以便更好地了解他们的痛点，并一起讨论解决方案，” 她建议说，并指出，协作工具，比如Slack，“在保持自由开放的对话方面是无价的。”
2.询问正确的问题
在与业务同事开会时，很自然的会集中讨论与IT技术、战略和运营相关的问题。然而，对大多数商业领袖来说，这些话题都是陌生的领域。“这会要求他们理解你的工作，但他们并不擅长，因为这从来都不是他们的工作，”商业智能咨询公司P3的创始人兼首席执行官Rob Collie解释说。
Collie认为，询问商界领袖关于他们自己工作的情况，包括他们对市场趋势的看法和他们所面临的主要商业挑战，会更加的有用和有效。“在IT方面，我们的工作是评估哪些技术解决方案可以上线以满足这些需求，”他说。“这才是IT使命宣言的精髓所在。”
3.建立信任
成功的人际关系建立在信任、透明、相互尊重和共同目标的基础之上。职业关系也不例外。Liberty Mutual Insurance美国地区的首席信息官Andrew Palmer表示：“确保你对合作伙伴的业务有深入的了解，积极应对挑战，保持谦逊，这些都是建立紧密合作关系的要素。”
不能将IT和业务利益结合起来会逐渐侵蚀来之不易的信任。“这会助长人们对技术战略的怀疑态度，助长一种指责的文化，降低人们的耐心，迫使计划在细节上变得毫无效率，从而产生一种错误的精确感，”Palmer说。而当业务领导对他们的IT组织有信心时，一切都会进展得更快。“决策更加灵活，承担的风险增加了，团队花在执行上的时间也会比花在计划上的时间更多。”
创造和培养一种支持持续、开放交流的文化是建立紧密、信任的IT与业务协作的另一个关键。“这样的结果就是拥有了一个有共同目标的团队，”Accenture全球IT和企业架构董事总经理Merim Becirovic表示。IT领导应该邀请业务领导来讨论日常业务流程的挑战和目标，以及IT可以如何帮助提高速度、效率和创新。“这种双向沟通的文化和鼓励反馈……可以让IT和业务都知道该如何继续改进合作。”
4.成为一个激励者
大多数商业领袖都期望IT能够成为推动企业成功的引擎。“只着眼于满足既定的业务需求就是一种卖空，”独立的科技行业执行顾问和教练Aviv Ben-Yosef表示。“世界上最好的IT团队能够通过创新来解决业务需求。”
要知道，业务领导可能还没有意识到重要的新技术或增强技术。Ben-Yosef说，IT领导者的责任是提醒业务同事注意有可能改变整个业务格局的颠覆性和转型性技术，以及能够带来增量市场和性能提升的较小创新。
5.用指标来进行衡量
度量标准和关键性能指标(KPI)反映了关键系统和流程的业务结果，它们是有价值的工具，可以帮助IT和业务领导确定IT运营与业务需求的一致性如何。“业务结果驱动的KPI的例子包括跟踪你交付的程序是否提供了业务利益，以及跟踪由于IT问题而导致的员工停机时间，”Sungard Availability Services(一家IT恢复服务公司)的首席信息官Chris Fielding说。
IT组织通常会为它们可以直接控制的活动设置度量标准和KPI，例如服务正常运行时间、帮助台响应性以及更新系统和修复bug所需的时间长度。“这些都是衡量效率的有价值的重要指标，”Haddad指出。不过，请记住，效率对于企业来说就是桌上的赌注，所以试图隐瞒低于标准的KPI绝不是个好主意。“IT领导应该承担责任，并与他们的业务对手共享相同的度量标准，”他建议。
另一方面，IT也应该能够利用业务指标来评估IT对基本企业运营的支持程度。“例如，如果销售增长是企业的目标，那么IT就可以问问自己，他们是否已经创造了销售所需的工具来有效地进行销售。”Haddad说。
6.从调查中学习
调查的设计目标应该是提供对整体业务远景的深入洞察，包括战略、关键优先级和所需的能力。IT调查传统上会集中在技术和服务质量等领域，如帮助台支持、交付可靠性、系统稳定性和安全性，Palmer指出。然而，时代已经改变了。现代的调查应该以IT能帮助推动业务愿景的方式为目标。“我们的目标是获得围绕增长、利润、客户体验和创新等核心战略所需要的成果。”Palmer说。
调查的问题会因目标应答者的不同而有所不同。“关键是要创建简短的调查，并允许回答的灵活性，”Becirovic建议。“质量反馈和百分比一样重要，”他补充道。
7.进行持续的评估
像任何业务优化活动一样，IT/业务的结合也应该被看作是一个开放的项目。“建立流程来确保冗余和监督，并确定这种关系是否成功或是否需要改进，”Gildersleeve建议。“这需要持续不断地保持与全公司同行的对话，”她观察到。
评估一致性应该是IT管理中的一个经常性的对话。“通过持续和频繁的一致性检查，IT团队将从被动变为主动，”Haddad指出。“一个积极主动的IT团队会在问题发生前修复和解决问题，而不是等待问题来强制进行损害控制和恢复。”
