业务需求不断变化，进展缓慢，这是IT项目需要修正路线的几个原因。下面来看看如何发现这些征兆并做出积极和大胆的变革。
敏捷和弹性是近来十分流行的词汇，同时根据环境和需求进行转变的能力也同样重要。可以说，过去几个月对所有CIO来说最大的转变发生在冠状病毒大流行爆发后，他们几乎在一夜之间改变了之前的工作方式，使组织进入远程工作状态。
这不同于常常偏离正轨的进行中的项目。认识到何时应该改变方向以及如何进行改变是一门艺术，这项重任落在了IT领导者的身上，他们不得不做出转变并提供一些建议。
胆大敢为
要及时发现不起作用或出现问题的项目，然后迅速采取行动，这很重要。
例如，2017，玛氏公司正在开展一个项目，替换其俄罗斯宠物营养业务部门的旧式仓储管理系统。玛氏宠物护理的全球首席信息官Miao Song回忆说，在测试了新系统约70%的功能后，该团队发现了几个十分不利的问题，这些问题导致2018年第一季度的项目无法顺利上马。
Song解释说：“导致项目无法上马的根本原因是这个全球性框架无法满足本地业务运营的需求。经过认真的评估，我们做出了一个搁置项目的大胆决定并迅速对另一项技术做了评估……该技术已使俄罗斯的其他消费包装产品公司看到了希望。”
Song说，那时，她做出了艰难的决定，终止现有项目并另辟蹊径。最终，官员们选择在俄罗斯的多个地方部署SAP Extended Warehouse Management，结果证明这是针对该业务所做的正确决定。
Song表示：“我们要从管理层和学习领导力的角度将需要进行路线修正的项目视为机遇，而不是失败。成功的关键就在于为人们创造一个安全的环境，使人们能够快速地从这些经验中学习并适应形势，找到不同的解决方案并迅速解决问题。”
作为首席信息官，Song说：“我一直鼓励学习和思想开放。”
分析，采用和适应
当Chris Zeller考虑需要转变的项目时，他将这些项目比作医院的工作。“还记得80年代的电视剧《仁心仁术(ER)》吗?维他命和保健品公司Country Life的IT主管Zeller说，遇到各种新难题时，我会像急诊室里的医生研究治疗方案一样研究我的做法。你对正在发生的不同事情分清轻重缓急并分门别类。奄奄一息的人显然比骨折的人要优先得到治疗。”
Zeller说，也就是说，在项目开展的过程中要不断进行评估。即使团队继续开展必须达成的计划和目标，事情也一样会出错，而一个优秀的领导者将变得灵活而敏捷。
Zeller说：“这还涉及与行政团队密切合作并得到他们的支持，从而了解何时该改变方向。我很喜欢使用3个A的思考方法，即分析(analyze)，采用(adopt)和适应(adapt)。”
Song补充说，要有韧性，这样你就可以“从困难的状况中快速恢复。在这个项目中，团队因为有应变能力而能够扭转局势。”
倾听客户并关注竞争
项目管理研究所的首席战略和发展官Dave Garrett说，通常，项目处于设计阶段时就要进行测试，一旦出现什么异样，一定会有明显迹象。
出现负面反馈是显而易见的，但有时你必须发现更微妙的迹象。Garrett说：“其中一个迹象是，没有人会欣喜，也没有人会问，‘这要花多少钱，现在能买到吗?’如果你要创造令人信服的东西，你就会遇到诸如此类的问题。”
Garrett说，人们还要注意竞争格局的变化。如果他们不具备将产品推向市场的这种紧迫感，他们十有八九会失败。“在制药业，这种情况经常发生——如果你使用两种不同的抗癌药物，首先上市的药物会大获成功，随后上市的药物肯定无人问津，因为它很难得到采用”，Garrett这样说道。
Song表示，快速测试至关重要。她认为，把要实施的工作安排为一场场独立的“短跑”。她说，在玛氏公司的仓储项目中，“项目团队并没有像一个实体那样缓慢地开展整个项目，而是更快地开展工作，其方法是确保每个阶段都能取得成果并分阶段为项目提供资金。各大功能也经过了仔细地测试。”
“如果你专注于结果，即那个东西应该为客户做些什么，那么你将拥有更多自我支配的自由并且对各种可能性持开放的态度和视野”，Garrett这样说道。“产品可能会随着时间的推移而发生变化，人们纷纷开始讨论实现这种变化的不同方法。”
关注数据和员工
学会转变不仅是一门艺术，还是一门科学。当你拥有数据时，你很难去质疑事实所揭示的道理。
这正是Robert Rosales在薪资系统项目实施期间所学到的经验。Rosales是位于西海岸的一家高级服务运营商Oak Harbor Freight Lines的IT主管，他说他的一位程序员正在为系统创建接口。当程序员意识到创建接口所需的API必须通过第三方提供程序时，该项目已完成了一大半。
Rosales说：“这不会是一个可持续的过程。我们会遇到多个潜在的停滞点，因为该过程并不是从供应商的数据库中直接提取API”。项目团队认为该过程太麻烦而且会产生停滞。
Rosales说，他的供应商没有其他产品可用，因此Oak Harbor放弃了该供应商而选择了另一种为接口提供更好解决方案的产品。
Rosales说，这使项目负责人受到很大打击。“我必须强调，该项目是公司的项目而不是某个人的项目。”
Rosales补充说，这种情况发生时，人们往往希望坚持到底。
“但是，你必须关注数据和技术人员所提的建议，在这个例子里，你要关注程序员”，Rosales这样说道。“你想要高承诺(high commitment)，低压力以及各种要求。好吧，如果项目已经进行了四分之一，这肯定要容易得多。”
Rosales仍然认为，“如果你砍掉损失，你仍然处于领先地位而不是继续承担注定失败的项目”。但他承认，与高层展开对话并非易事。高层里派系林立：比如那些因为已投入大量时间和金钱而觉得必须继续的阵营，以及那些意识到在未来很难为该系统提供支持的阵营。
如今，团队正在从头开始。“但实际上，最主要的事情是我们并没有因此而变得短视——我们需要实施新的薪资系统——我们只需另辟蹊径就可以实现目标”。他说，如果团队沿着当前的道路继续往前走，他们仍然可以到达终点，但是系统“将满是坎坷和荆棘并且无法持续发展。”
PMI的Garrett说，确定项目何时需要转变，这不一定由项目负责人来发现。“这很可能由最亲近客户或产品的人来确定。”
Rosales在问题升级之前就说了那样的话，他要确保“我的数据井然有序，我可以明确指出未来的危险”。一旦有程序员来找他，他就自行调查。然后，他首先与其中一名高管进行交谈。他说：“你不先试探怎么可能得到反馈”，他随后还提醒了其他管理人员。
平台思维，而非项目思维
过去，支付自动化软件提供商AvidXchange曾采用“基于项目的思维”方法来处理老化技术，其首席信息官Angelic Gibson这样说道。她说，这意味着要根据需要来校正平台的某个方面并继续做其他事情，而不是将视野拉远并专注于整个平台。
Gibson说，当你运用平台思维时，“你可以真正了解摩擦点所在，将其摒弃并更快地进行创新”。
AvidXchange的产品线由几种产品构成，当思维需要革新时，Gibson发现自己“正在应对孤岛思维”。她于一年半前加入该公司，那时，他说，“我们实际上暂停了这样的工作，转而使用基于平台的思维。”
Gibson在头六个月里评估了技术的运行状况，在她研究客户的需求时，她说：“我们的交付流程还不够快。”
Gibson说，IT必须变得更加敏捷，而领导者则必须了解整个过程中的所有关键指标。她说，和Rosales一样，你需要数据来为自己说话。所以她花了很多时间监视平台的使用，从而了解各种模式。
Gibson说：“在没有数据的情况下瞎搞，这种想法毫无益处。”
Gibson补充说，如果数据中存在缺口，那么领导者要想办法填补缺口。“无论是在你的流程中还是在你使用的技术中，你都必须在构思和生产中解决所有的摩擦点。”
当心偏见并不断做评估
Gibson说，有时人们与某种特定技术形影不离，而且产生了某些偏见。“但是，如果我们做了测试并明白摩擦点已经多到很难将技术融入生产的这一事实，那么我们就不必枉费心机做这样的融合。”
Gibson说，IT领导者应该着眼于他们试图解决的问题，而不是使用看起来很酷的技术，因为这类技术可能不适用于业务案例。
Gibson 重复了Zeller的观点，他说，以项目为中心的这样一门艺术要求能够评估流程是否敏捷，是否能够及时满足客户的需求。
Gibson说：“我不喜欢失败这一想法，我喜欢通过测试来学习和利用学到的知识来指导下一步做法的这一想法。”
Gibson称，确定何时进行项目转变的主要指标是：是否无法在短期内将有价值的东西投入生产，是否难以部署，是否持续不断地对这些东西进行变革并产生高于正常标准的项目事故率。如果答案都是肯定的，那么你是时候回头做评估了。
Gibson说，当你面对若干障碍时，这样的问题就更明显了。“你可以尝试抛开这一切，但当你发现自己引入了更多的变通方法时，你就会意识到……这条路并不像你想象得那么顺畅。这时你就认识到不得不做出转变了。”
在Gibson的例子里，她说：“我们想试试各种办法到底管不管用”。她说，IT解决敏捷性问题的方法之一就是转向微服务，他们创建了大量零售商和铁杆合作伙伴可以使用的API。
始终与业务价值保持一致
PMI的Garrett说，成功的项目要求在各个层面上保持高度一致，以便每个人都朝着同一目标发展。“有时，在敏捷领域，这才是“完成”的定义，即怎么样才叫完成一个产品?”
Garrett说，如果你了解交付给客户的全部价值，你就可以确定何时需要进行调整，高效的领导者将能够指出IT的发力点所在。
Garrett指出，业务目标的变化比以往任何时候都快，项目本质上是面向全球的，并且必须得到扩展。再加上激烈的竞争，数字项目往往变得越来越臃肿。首席信息官必须考虑自己正在实现的价值。
Garrett说：“如果某个团队没有对你的发言引起重视，并且和你所传达的价值没有共鸣，你不妨退一步”。深入了解对他们而言十分重要且使他们感到十分沮丧的事情并为此解决问题。“如果连价值都没有创造，那还谈什么增值?”
Garrett还建议首席信息官专注于以客户为中心，而不是以产品为中心。“你要解决他们最迫切的需求，而非解决现有产品所能解决的需求。要找出痛点并加以解决”，他这样说道。
