数字化之旅可能伴随着很多时间表和发布日期，但其总体目标更高：创建一个更能应对变化的组织——不是应对某一事件，而是不断变化的现实。
2020年伊始，圣塔拉医疗机构(Sentara Healthcare)平均每周有20次远程医疗就诊。
三个月后，随着COVID-19新冠病毒疫情在全国迅速蔓延，诊疗工作也同样停止，但这家位于弗吉尼亚州诺福克市的非营利组织发现远程医疗就诊次数激增，在3月和4月间每周就诊数增加到14,000次。
IT部门已为这一数字的增长做好了准备，这不是因为该部门针对此次疫情快速行动，实施新的解决方案，而是因为其早已走上数字化转型之旅，因此具备了“各项能力，以及以数字化方式与消费者联系的能力，”首席技术官兼代理联席首席信息官杰夫·托马斯(Jeff Thomas)说。
因此，托马斯说，圣塔拉医疗机构能应对如此迅速增长的业务需求，这不是对其数字化转型工作的考验，而是一种证明。
尽管取得了这些积极的成绩，托马斯表示，数字化转型的日程表上仍有大量工作要做。
他说：“我认为数字化之旅不会结束。”
没有终点的数字化之旅
在过去十年的大部分时间里，数字化转型一直是组织战略的重要议题，其根源甚至可追溯到20世纪末个人电脑和互联网的兴起。
然而，根据大量调查，大多数组织机构并没有成为他们想要成为的数字化实体。他们仍然无法对不断变化的市场动态做出快速而顺畅的反应，也无法提供差异化的产品或服务，也无法提供他们所希望的那种吸引人的客户体验。此外，即使那些正在朝着这些目标迈进的组织的IT主管也说，仍有大量工作要做。
这就引出了几个关键问题：当一个组织想要进行数字化转型时，领导者如何知道自己的组织何时已完成了转型?尤其是如托马斯所说，数字化转型永远没有真正的终点，那么领导层如何知道数字化转型工作成功完成的时间?转型工作如何维持这种永无止境的变革?
该领域的几位权威人士表示，答案在于组织机构、高管及其员工如何看待和定义数字化转型。专家表示，组织机构及其团队不应将转型工作视为一个有开始或结束日期的计划或项目，而应将其视为一种新的运营方式。
UST Global公司首席数字官特伦特·梅伯里(Trent Mayberry)说：“我认为，数字化转型是个流行词，但它被错误地定义了。”“高管们谈论参与数字化转型，这是一件好事，但我认为数字化转型拥有一个更高的目标：更加敏捷和更迅速地对变化做出响应。数字化元素是您用来实现这一目标的工具。”
数字化转型方面的不足
一些研究表明，组织机构缺乏像梅伯里那样的远见，也缺乏数字化转型的雄心。
软件开发公司Globant于2019年发布了一份报告，题为“摆脱混乱局面：如何成功开展数字化转型计划”，其内容显示，有87%的组织在推行数字化转型计划，但在300家受访的美国企业中，只有28%的企业负责人表示，他们的组织具有创新性，并拥有领先的数字化成熟度。大约一半(51%)的负责人表示，他们的组织正在发展，但与竞争对手相比仍然落后，而另外21%的负责人则表示，他们正在努力在数字化方面变得成熟。
另一项调查也得出了类似的结果。据IT服务管理公司TEKsystems发布的“2020年数字化转型状况”报告称，有90%的高管人员表示，他们的公司正在全面推行数字化转型。然而，有40%的受访者还表示，他们对自己组织当前对数字化趋势的反应不满意。
同样，云解决方案供应商AHEAD于2020年2月发布的“企业数字化转型状况”调查发现，有93%的受访企业IT主管表示，其组织正在进行数字化转型。但42%的受访者表示，他们正在努力使转型工作取得成功，同时指出，他们的进度已经落后，或者这方面的工作发生停滞。
心态的转变
同时，普华永道公司在其“2020年全球数字智商(2020 Global Digital IQ)”调查中发现，只有5%的企业“正尽其所能地从数字化工作中获得回报”。在对全球2380名高管的调查中，普华永道公司发现，只有5%的受访者始终认为数字化方面的投资会在组织发展、提供客户体验等各个方面产生回报和巨大价值。
普华永道公司的主管表示，5%的龙头企业都愿意接受变革——不是将其作为一个事件，而是一个持续的日常工作。
普华永道公司全球首席体验官戴维•克拉克(David Clarke)说：“我们对转型工作表现良好的公司进行了研究，发现他们致力于不断变革。”“这是一种心态的转变。数字化转型工作更大程度上是一种要融入基因中的事情，更多地是涉及您的运营方式，是您永远都不会结束的一种想法，因为您永远不知道下一个好想法或技术会是什么。”
圣塔拉医疗机构的高管表示，他们持有相同的看法。
托马斯说，圣塔拉医疗机构在几年前就开始了数字化转型工作，部分动机是要像亚马逊和苹果等领先公司那样为患者提供服务，而且，无论患者在医院的病床上或是在自己家中都能“以一种更流畅的方式将患者与医疗服务机构联系起来”。
圣塔拉医疗机构着手打造可快速响应市场规律的基础设施和思维模式。例如，该机构利用Platform Equinix平台上的混合云互连将其所有数据传输到云端，从而实现对数据进行安全连接，无论数据储存在何处，无论何处需要数据。
这些措施使圣塔拉医疗机构能够应对因COVID-19新冠病毒疫情所导致的远程医疗就诊人数剧增的问题。托马斯说：“如果我们没有在云供应商之间建立这种连接和管道，那么我们就不可能以这种方式来扩大规模应对远程医疗就诊。”
尽管托马斯认为连接性是转型工作的一个关键组成部分，但他表示，他并不认为连接性是工作的终点。“在医疗领域，数字化之旅才刚刚开始。如果有的话，那么这一数字化之旅正在加速，而且正在推动我们以不同的方式工作。
数字化转型组织的特征
普华永道公司的调查发现了那些领先的数字化组织的几个特征，即包括拥有变革的任务，提供支持数字化转型工作所需的合理投资，以及拥有培养创新型员工队伍和建立弹性企业文化的举措。
同样，“企业数字化转型状况”调查发现了成功转型的几个指标，即包括拥有专门负责的高管层领导以确保得到整个公司的支持，以及拥有一个明确的数字化路线图，其中包含全面的变革、DevOps和作为平台的IT基础设施。该调查还指出要有高效、智能和自动化的IT运营工作。
“成功的数字化转型关乎您的业务运营方式，”哥伦比亚大学技术管理计划高阶管理硕士的学术主任，同时是《下一代软件架构分析和设计：5G、物联网、区块链和量子计算》(Analysis and Design of Next-Generation Software Architectures: 5G, IoT, Blockchain, and Quantum Computing)一书的作者亚瑟·M·兰格(Arthur M. Langer)说道。
他说：“要取得转型的成功，您必须更能接受变革，而首席信息官是最适合从事变革的人。”“因此，成功的首席信息官不仅要关注技术，还要关注战略，以及关注如何与业务部门合作以接纳一些新的工作方式，关注他们如何使用技术，如何预测产品的淘汰以及如何为董事会提供建议。”
此外，兰格补充道，随着技术的不断涌现和更快速地发展，数字化企业中的首席信息官应以越来越快的速度推进转型工作。
为了说明如今的业务需要以何种速度来开展，他提到了Pokémon Go游戏的迅速发展，其用了19天的时间就使用户达到5000万。相比之下，无线电广播的发展用了38年才达到这一数字。
兰格表示，这些统计数据表明，首席信息官及其组织需要做的不是对竞争对手做出反应，而是要保持领先地位。
为此，他表示，首席信息官需要采用一些操作流程，这些流程应能够适应更短的技术生命周期，能够更快地接纳新兴技术，并且可以预期和解决快速变化的消费者预期和需求，以及组织风险。
专家们承认，组织机构要保持这样的工作进度可能会面临挑战，尤其是当它们将数字化转型工作以一个又一个重大举措来推进的时候。
“变革疲劳感是非常现实的，”梅伯里说。“我打算先开展项目A，然后是项目B，然后是项目C，而且我永远不会停止变革，这让人筋疲力尽。但如果您打造一个每天可以渐进式改变的组织会如何呢，即每天都在进步。这就是工作应该推进的方式，在这种状态下，转型工作在持续不断地发生微小改变。这些每天都发生的细微改变和扭转意味着，您可以在两个月内会产生重大的改变，但您却不会感到疲劳。”
他和其他一些人都表示，这是可持续发展的数字化转型组织的一个标志，而并非专注于一个并不真正存在的固定数字化转型目标。
小的改变累积成大的成果
Vivint Smart Home公司首席信息官乔伊•德里斯科尔•德林(Joy Driscoll Durling)同样认为，数字化转型不是一种最终状态，而是一个接受、开始和管理的过程。
她说：“如果您所在的公司希望成为一家蓬勃发展的公司，那么您就要不断地提高标准。”“而且，任何想要变得伟大的公司都在不断地尝试重塑自我，同时受到不断变化的客户预期所推动。”
德林想要讲述一些与公司目标相关的具体问题。她制定了短期、中期和长期目标以及明确的业务回报，以试图实现以下三个目标：增加营收，更好地管理风险和/或实现成本节约/提高效率。
她解释说：“您实际上是在推行一个根本性的改变，即商业模式的改变。”“这不是一个小的递增式提升，但我也不认为这是一个大爆炸式的改变。这是一个持续性的微小改变，让您向一个标准目标迈进，通过这种累积效应为您带来变革性的改变。”
德林表示，她公司的目标是“为客户重新定义智能家居的体验，这意味着在家中可以感到内心宁静”，作为首席信息官，她表示，“整个客户生命周期是提升客户体验的好机会”。
她设定了具体的时间表，对能够带来很大回报的项目优先执行，然后评估结果，以确保团队正在处理他们想要解决的问题。
她花时间让一些改变能起作用——让用户和员工使用新技术或流程——然后再开始下一步工作。
“我坚信，您的技术投资可以慢慢推进。她说：“如果我们投资进行一次大的变革，那么就需要让这一工作逐步发展，看看是否需要投入更多资金，或者是否需要改变方向。”“您需要时间坐下来进行评估，收集数据和见解以采取行动。”
她表示，这种方法可促进持续性的转型，而不会让人筋疲力尽。
“您必须非常清楚自己在解决什么问题，该问题是否与您的战略相一致，以及如何衡量这一问题。因为当您缺乏明确的战略或工作一致性时，就会受到这些问题的影响——向左走，向右走，一直向前走。这肯定会在组织内部产生疲劳感，”她说道。“但当您有明确的战略和管理承诺时，就不会有疲劳感。这并不是想动摇各个团队，而是想进行激励，我们正在推动团队迈向一些特定的里程碑。
