大家好，欢迎参加Think Digital。首先祝你和你的家人健康平安。我们正在经历一个不平凡的时期，世界各地很多一线工作人员为了人们的健康和安全进行着不懈的努力，相信大家和我一样因为他们而感动，这时候同理心、人性和大局观显得尤为重要。
今天我想和大家讨论的是，在非常时期，我们的企业该如何发展？这对我们的应变能力意味着什么？对我们正在推动的转型项目和计划意味着什么？
很显然，我们仍处于一个不确定时期，我们中很多人仍然确定不了是否要推迟投资，是否要推进某些领域的进展，在业务战略方面应优先考虑什么。 所有人都在努力应对当前的挑战、即将到来的挑战以及今后的挑战，但同时也在思考如何在当前的危机中变得更强大，如何打造真正更智慧、长期竞争力更强的企业。
在IBM，我们仍然认为，这是一个转折点，多种技术力量正在改变业务的运营模式。人工智能、自动化、物联网、区块链、5G这些技术不是孤立的，而是交汇融合在一起，我们应认真思考如何利用这些技术推动业务转型。 我们已经看到了数字化转型的外部促因，如今更趋向于转向企业内部，通过企业内部80%的数据发挥潜力，开展由内而外的认知型企业转型。
当我们思考企业所面临的巨大变革时，首先想到的是企业正在创建的新的业务平台。现在几乎所有的企业都渴望成为一家科技公司。每一家企业都希望成为平台公司，从而利用数据和创新技术，改变竞争方式，并发展核心优势，无论是在他们的行业内，还是跨行业领域。 在当前的危机中，平台趋势显而易见。企业上云则是坚实的基础。
其次，企业关注的另一主要领域是智能工作流程。我将这些称之为“模块”，是企业为了搭建平台所需要构建的模块。 端到端的流程模块通过融入呈指数级发展的技术，能满足更高的客户期望、消除痛点并带来更大的经济效益。当下，当我们考虑如何管理成本，考虑如何打造更灵活、更有弹性的工作流程时，无论在客户服务还是在供应链方面，构建新的工作流程比以往任何时候都更为重要。
第三，有了合适的技术，人与技术需要如何协同合作。？在转型时期，我们需要应对虚拟化体验，以完全不同的方式与客户和合作伙伴互动，如何确保员工体验、企业体验和生态系统体验能真正驱动客户体验？ 。
这场疫情危机考验着企业。世界各地的企业都将此视为加速其变革进程的机会，希望真正利用好这一颠覆性的机遇，突破障碍，打破原有的变革阻力。我们可以在世界各地的企业中看到很多这样的例子。前几天我听说了一家电信公司在过去的三周内，在呼叫中心安装了20多个机器人，为其系统增加了相当于1000名员工的额外生产力。 三周内完成，正是这样的速度、规模和敏捷性使得转型中的企业成为能够充分发挥技术优势。
Providence St. Joseph Health是一家位于华盛顿州的连锁医院。他们通过与我们合作，利用人工智能在一个月内在线招聘到大约四五千名护士。法国的一家银行Crédit Mutuel，利用Watson Assistant打造变革性的客户体验，使其员工能够以完全不同的方式开展业务。他们现在已经能够并正在利用该技术来回答顾客有关新冠病毒影响的问题。
英国的一家银行Natwest使用其Cora和Archie聊天机器人处理激增的客户查询，客户关于怎样处理抵押贷款、信用卡和其他支付假日等问题的查询增加了约300%，他们却能在非常短的时间内及时应对。在波兰卫生部，我们得以在四天的时间内帮助他们建立公民求助热线，聊天机器人现在每天处理约15万次有关该国所有公民的法律、社会、健康问题的对话。
我们可以看到，那些想要业务更加智慧的企业走上了转型之路，并且已经做好了充分的准备。他们现在利用这些技术、方法、工作方式，在这一时期生存下来，今后将变得更加强大。 接下来，我很高兴向大家介绍三位同行，介绍他们的企业在这段时期如何使用开创性平台、智能工作流程、人性化的企业体验成为更智慧的企业。
Yara 支持可持续发展
对话全球作物营养领域领导者 Yara 的总裁兼首席执行官 Svein Tore Holsether
>>Mark：您能否谈谈贵公司愿景和目标的演变，是什么引发了YARA内部关于这一重要变化
>>Svein Tore：我想回到115年前我们公司刚成立的时候。那时，欧洲正处于饥荒的边缘，因为农民的生产力跟不上人口增长的速度，无法相应地提高生产率。我们的创始人提出了一项突破性的技术，目的是生产足够多的作物肥料，帮助农民增加产量，从而减少饥荒的影响。 我想说，今天这同样重要。世界上仍有8亿人得不到足够的食物。他们饿着肚子上床睡觉，而农业占全球温室气体排放量的25%。我们现在面临着双重挑战，既要提高粮食产量，又要减少粮食生产对环境的影响。 正如Yara在第三次农业革命中发挥了重要作用一样，我们希望成为第四次农业革命的推动力量，我们责无旁贷，并将通过使用数字技术来实现这一愿景。
>> Mark：正如您所说的，您在业务和企业愿景方面设定了很高的标准。那么，当您在建立既能减少碳排放，同时又满足世界不断增长的人口需求的生态系统时，面临的挑战是什么？
>>Svein Tore：这很复杂。农民肯定是世界上最复杂的一项职业，他们是农场经营、会计、人力资源等很多不同领域的专家，他们要深知投入，也要了解市场，还要应对天气和食品价格等不受控的因素。 因此，我们的工作是让农民生活的轻松一些。这还不够。还需要优化从投入到最终消费者的整个价值链。因此，仅仅在价值链的某一部分取得成功是不够的，必须在整个价值链上取得成功，其复杂性简直令人难以置信。
>>Mark：您能花几分钟来描述一下您所创建的数字业务平台，以及它是怎样解决您刚才提到的这些问题的。
>>Svein Tore：对我们来说，就是要建立可见性，实现可追溯性。我说过农业占温室气体排放量的25%，但实际上并没有任何激励措施来帮助农民以更可持续的方式进行生产。我举一个例子。这里，我面前有一个咖啡杯。如果您去伦敦的一家咖啡店买一杯咖啡，大约要花2.5英镑。如果您把它分解到价值链的各个部分，看看最终有多少能落到咖啡豆种植者手里，那只有一便士。 想象一下，如果我们能把农民和最终消费者直接联系起来，会怎样呢？我相信几乎每个人都愿意多付一点钱，让农民有适当的激励措施，能够以可持续的方式获得农业收入。 但现在，作为消费者，我们没有这个机会，因为整个过程是不可见的。但是通过一种数字化的平台，我们可以创建这种可追溯性，并增加可见性，我们非常自豪的能与IBM合作创建这种平台，实现跨行业的开放性。这样，就能够给农民更多的支持，同时响应最终消费者的要求，以一种更负责任的方式来工作和消费。
>>Mark：那么我们正在开发的平台有哪些早期组件？我们已经建立了哪些早期模块？
>>Svein Tore：有很多。令我备受鼓舞的一件事是帮助向农民传授知识和信息，我想重点介绍一下农场天气应用程序。这是为了让农民能够详细掌握当地的天气情况。如果您在务农，其实并不想知道其他大城市或者地区的天气情况，您想知道自己农场的天气如何，这样才能在正确的时间播种，在适当的时候施肥。我们推出了这款农场天气应用程序。不到一年，它就有了160万农民用户，现在每天以5千到1万人的速度增加，它是印度目前排名第一的天气应用程序，不仅满足了需求，而且产生了很大的影响。
>>Mark：疫情对您的计划和平台有什么影响，您现在开展哪些工作来应对这种情况？
>>Svein Tore：我们确实专心开展工作，首先明确了三项优先开展的工作。第一，员工和承包商的健康和平安。第二，帮助当地政府减少病毒的传播，第三，我们要保持运营，因为如果您看一下这方面的研究，比如您生产粮食，一年不在地里施氮肥，农作物将减产40%。 这说明了我们产品的重要性，但同时也给我们带来了很多责任，有责任帮助农民解决问题，做好知识传授，只有这样才能确保我们正常运营下去。我们每天有一千名农艺师在田间劳作，每年会面的农民达到一百万，但鉴于目前的处境，不可能像以前那样与农民面对面的交流，现在世界上很多地方都不可能做到这一点，所以我们需要转为使用数字技术。 通过各种各样的方式来帮助农民，不管是手机、计算机还是什么其他的，与农民交流信息。现在这对我们来说非常关键，我们看到了这种需求，在当前这种处境下满足这些需求。
>>Mark：我知道您在这方面一直是一名非常热情，非常有魅力的领导，但在您在目前这种环境下领导变革，并展望未来的时候，您面临的最大挑战是什么？
>>Svein Tore：我想最大的挑战，就是需要以不同的方式去工作。这就是协作。这是整个价值链上的协作。我们不能像以前那样拿着打开的书去工作，不得不放弃一些原有的控制，这是一种不同的工作方式。 但如果您能达到同样的效果，那回报是巨大的。另一个挑战是，要能够足够快地解决问题。在这一点上，逐步增长是不够的，我们真的需要跨越式的发展，我们必须在目前仍然不错的业务模式下做到这一点。我们也做得很好。但我们的业务模式也必须适应未来，这样，我们的一千名农艺师今后还能一如既往的发挥重要作用。 但是，虽然不能与1百万农民进行面对面的交流，我们能否利用集体的智慧为5亿农民提供服务呢？这就要求我们改变思维定势，当很多人的传统业务还开展的不错的时候，我们就要加速超车了。
>>Mark：这很重要，您在这里谈到了一个关于加速和速度的重要主题，我认为像您这样的许多企业抓住了这一机会，加速转型，同时应对我们所处的特殊环境。再次感谢参加我们的专题研讨。
壳牌推动数字化
对话壳牌全球润滑油营销副总裁 Carol Chen
>>Mark：壳牌公司踏上数字化的重要征程已经很长一段时间了，在目前的形势下，您认为数字化在企业的应变能力方面扮演了什么样的角色？
>>Carol Chen：壳牌数十年来一直在推动数字化创新，从上世纪70年代的深水橡胶到高性能计算机，再到发现地表以下的可用能源等等。壳牌公司确实将数字化视为未来的发展方向，为处理客户所有的问题提供最佳解决方案，从而真正为壳牌，也为我们在全球拥有的1百万工业客户挖掘巨大的价值。 正因为如此，我们配备了一些最好的数字化专家，从机器人到数据科学家，还有增强现实技术专家，我们越来越多的认识到，迫切需要推动与初创公司和一些最优秀的技术公司的合作。所以，我们与IBM合作开发了Oren，就是这方面一个很好的例子。
>>Mark：这是一个非常有意思的工作模式。您能告诉我们您对这个平台有什么愿景吗？
>>Carol Chen：这个平台让我们非常振奋，我们认为它将为我们的客户创造巨大的价值。所有这一切都是从真正理解采油客户的问题和痛点开始的。在过去的12个月里，我们在整个采油客户价值链上进行了350多次访谈，发现了一些很好的深度分析结果。例如，80%采油客户的痛点非常相似。怎样汇集不同来源的数据，怎样让相互独立的部门开展工作，怎样降低运营成本，以及怎样管理能源转运？Oren真的帮助我们的采油客户解决了痛点问题。因此，我们对Oren的愿景是成为采油和很多工业领域真正推动大规模数字化转型的首选。 它将提供合适的软件服务和解决方案，帮助客户解决难点和痛点问题，让采油客户能够找到真正满足其需求的解决方案。
>>Mark：Oren为什么选择聚焦采油业？
>>Carol Chen：我们之所以选择采油业作为出发点，是因为它与能源行业有很多相似之处，要面对一些共同的挑战，例如，怎样访问远程站点以推动运营。我们认为能源行业在很多数字化解决方案方面实际上远远领先于采油业，因此，我们认为我们开发的很多解决方案可以应用于采油业。
>>Mark：那么是什么促使壳牌在这项计划中与IBM合作呢？
>>Carol Chen：我认为这有几个原因。我认为其中一个原因是壳牌和IBM多年来一直在为采油业提供解决方案，双方都很默契，专业知识都很丰富。 其次是，壳牌和IBM都看到了巨大的需求，我们能够发现并真正解决我们采油客户很大的痛点问题。因此，我们认为，这种协作将真正发挥领先的能源公司以及技术和业务服务公司的最大优势，结合各自的领域专长，真正为采油客户提供最佳体验和解决方案。
>>Mark：真令人振奋！之前我谈到了这些在工作流程上实现了创新的业务平台将怎样最大程度的利用好数据。那么，Carol，Oren平台用户能洞察到什么呢？
>>Carol Chen：在世界各地，很多客户都说，他们在收集不同来源的数据、创建单一控制面板以获取深度分析结果，并真正推进行动等方面遇到了很大的困难。因此，Oren真正做的是通过整合并利用数据人工智能、物联网、自动化和分析技术来创建解决方案，实际上也就是利用这些来尽可能高效的推动采油业务和规划。数据确实有助于进行深度分析，并帮助采油客户做出更好的决策。 这方面的一个例子就是，您可以连接壳牌远程传感器的预测性维护解决方案，同时将这一解决方案与Machinemacs的翻转效率解决方案结合起来使用，后者是壳牌的一款新产品，还可以把这些与IBM的MRO的Pack Stock管理方案相集成。因此，我们能够集成并连接三种不同的解决方案，而且是一种整体集成方式，只需要简单的点击按钮，便可投入使用并真正从中受益。这真的改变了整个体验。
>>Mark：工作流程的另一方面是概念上的变化，不仅体现在数据上，还体现在人们实际使用这些工作流程及其所支持的新平台的方式上。您怎样看待新的Oren平台改变了他们的工作方式以及他们需要应用的技能。
>>Carol Chen：我认为这会产生非常深远的影响。随着疫情的蔓延，这将对人们的工作方式和技术的使用方式产生持久的影响。我们看到大型工业会议和面对面的会议越来越少了。人们更多的是以数字化和网络化的方式开展工作。 例如，一位采油客户在实际看到Oren之后，他告诉我们，Oren能够对整个采购流程进行数字化处理，并简化了整个流程，还支持我公司的员工在一个地方使用并测试该技术。
另一个很好的例子是，我们看到越来越多的采油操作是从控制室里完成的，而不是在采油现场。这就是Spectrum解决方案能够真正使这一切成为可能的原因，例如，我们提供的一种解决方案是能够从任何地方的家庭办公室访问数字站点。这将从根本上改变人们的工作方式。这也需要不同的工作团队协作。这就是为什么我们认为这是非常深刻的变化，实际上，现代技术的积累将提高安全生产力、工作效率和应变能力，并从根本上创造一种完成工作的新方式。所以我们对此感到非常振奋！
>>Mark：好的，谢谢Carol，这是创新平台一个很好的例子，通过以非常智慧的方式利用这些新的智能工作流程，既有助于推动可持续性，也有助于健康和安全。
菲多利提升快速响应能力
对话全球规模最大的零食公司菲多利的首席转型与战略官Michael Lindsey
>>Mark：众所周知，菲多利拥有世界上最庞大的车队，有30多个品牌，规模超过60亿美元。你们的全球供应链能力令人难以置信，Michael，能谈谈你当前的任务，以及转型的重点领域吗？
>>Michael：好的，菲多利的确有很多员工，规模也很大，但人们很难想象这么大规模的后面有着这样的系统支撑。例如，我们经营着美国最大的私人车队。我们拥有的卡车和汽车比UPS、联邦快递（FedEx）都多，比任何一家大型车队提供商都多，我们每天的客流量高达50万人次。 这就是说，每天30多万家店，我们的同事通常一周要去造访两次，我们覆盖所有流程，从土豆农场直至货架，从工厂到配送中心，还有后面运货的卡车等等。目前，我们的产品在家庭普及率高达94%，这意味着美国94％的家庭都拥有我们的产品。公司的业务规模和覆盖范围非常大，在过去的几十年里取得了巨大的成功。
促使我们转型的挑战和原因是，消费者和顾客变化的太快了。设想一下消费者会买什么样的零食。过去我们只要做五六个很棒的品牌就可以，奇多、多力多滋、乐事，一些口味和大小不一的产品，这样我们经营的业务就非常好。而现在消费者想要的是他们以前从未体验过的各种各样的新事物，不管是蔬菜零食，鹰嘴豆，坚果，种子等等，所以我们要生产的产品种类成指数增长，我们的零售商也在改变。他们不想只是把菲多利放在主货架上，他们想把它放在收银台前，放在显示器前，放在商店的各个地方。他们想通过简单的点击和收集，就能够直接运送到消费者的家里。
我们只与客户和电子零售商打交道。因此，为了维持这种家庭普及率，我们需要进行这种转型，因为我们希望继续履行我们的使命，在美国每个消费者最佳消费时刻，为他们提供最想吃的东西，最好的零食，这意味着我们必须从根本上改变我们整条价值链上的所有一切，从产品生产方式，服务方式，以及供货方式，直至在货架上的摆放方式。
>>Mark：这是了不起的转型，而且范围和广度也令人吃惊，我想每个人都会惊讶地听到您每天要干的事情。之前我着重强调了客户体验的整体重要性，同时也关注新的工作方式、敏捷的工作方式，我认为使用IBM Garage方法是您非常明智的决定。 它以设计为导向的方法，是您转换方法的一部分。您能谈谈，您为什么这么做，这对整个领域的文化变革有什么帮助吗？
>>Michael：和菲多利以前试过的方法相比，这是一种非常不同的方法。从历史上看，我们会在德克萨斯州达拉斯的总部设计重大变革方案。然后，会把它推广给我们的2500名员工，期间我们会得到一些反馈，但一般来说都是中心主导、传统的自上而下的方法来启用新技术。
但世界发展变化非常快，我们不可能不采取行动。因此，我们开始与IBM合作，并组建了11个独立的敏捷团队， 11个团队同时运行，针对转型的各个方面进行交付。
他们直接与现场人员合作，我们有25000名现场代表。其中有一个小组和一个很大的技术消费者小组，他们是我们的现场同事，为我们提供了所有的输入。例如，他们需要什么才能更高效地完成工作？他们走进店面需要什么工具？他们怎么知道该把什么放在货架上，怎么知道他们的客户想要什么，然后我们从他们的角度帮助设计一种备货流程技术，我们把11个不同的团队连接起来，把这一技术贯穿应用到供应链、价值链，一直到我们的电子商务网站。这是一种完全不同的工作方式，需要从根本上改变文化，改变从上到下，从达拉斯向外推广的工作方式。我们转而从现场备货工作开始，然后协调各个团队，以一种敏捷的方式来开展工作，我们实际上是每两周向现场发布一次新技术。
>>Mark：您已经开始充分发挥Garage方法的优势，并利用它在整个企业内进行推广，您在这方面取得了显著的进步。但随后新冠病毒来了。很显然，您不得不转向一种更虚拟的工作方式。您是怎样应用整个Garage设计方法的？
>>Michael：幸运的是，我们确实没受什么影响，所以如果有什么不同的话，我们在出现新冠病毒后加快了进程。事实上，有趣的是，我们最后一次面对面的大型会议是关于最后一个项目增量系统PI10，它在我们11个团队中敏捷工作的第100周发挥作用了，后来我们就不得不分散开，遵守居家隔离令了。
很庆幸那次会议开得很顺利，但从那以后，我们就再也没有见过面了。一切都虚拟了。我们所做的是尽可能地遵循相同的程序。我们每天同时开始工作，同时开始开会。同样的发布时间表，同样的列车运行时刻表，无论团队是否还像过去那样工作，现实是，有些人已经在达拉斯上班了，有的离得不远，有的离得很远，在远程工作，那么，如果说有什么不同的话，那就是团队联系的更紧密了，同事们即使不能一起面对面工作，也联系的更紧密了，就像那些在达拉斯一起工作的同事们一样。
对我们来说，这比以往任何时候都重要。我们与IBM合作开发的技术比以往任何时候都更为关键，因为这类技术使我们的现场员工能够有效地相互沟通，而不需要面对面的交流。我们正在开发任务管理方法，正在开发可以直接传送到他们手持设备上的时间表，这样他们就不必进入配送中心，也不必与他们的经理会面，一直在现场高效的工作。因此，我们的进度不仅没有减缓，反而交付的更快了。
>>Mark：2020年对我们所有来说都是难忘的一年，我现在想知道，2020年对您和转型计划以及工作重点有什么影响？
>>Michael：从根本上说，转型的重点并没有改变。它基于一个5年的战略，是一个深思熟虑和目的明确的战略，让我们的产品遍布全球，让每个消费者都满意。它改变了其中的一些工作重点。正如我所提到的，我们已经把一些工作重点放在了一线员工的通信方面，特别是远程一线通信，这样，我们的同事就避免了与我们自己的团队聚在一起。我们还推出了一些非常先进的技术，可以直接向消费者运送零食。我们以前从未有过这种能力，而我们在大约30天内利用IBM Garage建立了一个门户网站，我们将很快推出，在这一网站上，消费者直接从菲多利订货，不用去零售店那里取零食了。我们使用敏捷方法来转移我们的工作重点，而不必真正改变我们想要实现的长期愿景。一切都摆在了桌面上。为满足当今环境的要求，开始了变革。
>>Mark：很高兴听到您能很快的开始转型，利用这种能力指导转型，高效的转换工作重点。非常令人振奋！ 在这个过程中您学到了什么，能否分享一下？
>>Michael：我学到的最大的一点是，务必把一切端到端的连接起来。我想我们必须把整条链路设计好。我认为必须从最终消费者开始，对我们来说，这就是实际的零食消费者，然后认真思考整条链上的每个环节，从消费者到购买者，从摆放货架的人到开着卡车送货的人，再到生产车间的人，保持后向连通，每一个环节都要考虑清楚，并确保与背后的消费者无缝连接。
如果每个环节都是相互独立的，而您想针对个别功能去解决个别问题时，我认为您最终得不到能融合在一起的技术，不能满足技术需求，也不能满足功能需求，当然适应不了我们现在生活的敏捷世界。
>>Mark：我认为这种组合效应以及端到端的观点，也就是您所说的“金线”，是让我们能一起工作的关键因素。
谢谢，Michael, Carol和Svein，也谢谢参加今天活动的所有观众。 我希望大家能从我们这些同行讲述的故事中有所启发，想一想，尽管面临当前形势的严峻挑战，企业应怎样抓住这个时机，继续实现其转型目标。 他们认识到，他们所做的投资都要围绕着他们想要建立的业务平台，围绕着他们想要改造的最关键任务的智能工作流程，尤其要关注提供出色体验的能力，只有这样才能通过新的工作方式来充分发挥企业员工的潜能。这确实能让人保持良好的状态度过当前的时期，而且更重要的是，作为更智慧的企业，未来会变得更加强大，更加繁荣。
很显然，我们现在令人惊叹的平台可以汲取现有各种技术之所长，帮助任何企业实现转型。开展企业转型，业务转型，特别是通过混合云环境下的应用程序和基础设施实现业务转型，这正是我们IBM公司期待与客户合作的、我们要共同前进的旅程。
当然，我们也期待着看到，我们一直在实践的这些新的工作方式，新的虚拟工作方式，能够在虚拟Garages中发挥自己的作用，虚拟Garages把我们所有客户的企业及其生态系统合作伙伴、我们的团队的力量聚集在一起，帮助形成富有想象力的解决方案，然后扩展其应用，推动整个企业的转型。
我们都仍然面临着巨大的挑战，我相信大家在未来的一段时间里都会过得很好，现在是机会继续前进了，塑造认知型企业、智慧型企业的未来，IBM很高兴与大家一起踏上征程。
