优秀企业资源规划系统的关键特性-企业资源规划系统包括

企业范围的集成。业务流程端到端跨部门和业务部门集成。例如，新订单将自动启动信用检查、查询产品可用性并更新分发计划。在订单发货后，将会发送发票。
实时(或接近实时)操作。由于以上示例中的过程在收到订单后的几秒钟内发生，因此可以快速发现问题，从而使销售方有更多时间来纠正这种情况。
公共数据库。公共数据库使每个部门的企业都可以使用相同的定义来一次定义数据。一些企业资源计划(ERP)系统拆分物理数据库以提高性能。
一致的外观和感觉。很多企业资源计划(ERP)供应商意识到，具有一致用户界面的软件可以减少培训成本，并且看起来更加专业。当企业资源计划(ERP)供应商购买了其他软件时，有时会放弃通用外观，而倾向于加快上市速度。随着新版本的上市，大多数企业资源计划(ERP)供应商都恢复了一致的用户界面。

企业资源计划(ERP)解决方案的类型

根据其服务企业的规模和复杂性，企业资源计划(ERP)系统分为几类。其典型的层级包括：

Tier I级的企业资源计划(ERP)支持大型的全球企业，并处理国际化问题，其中包括货币、语言、字母、邮政编码、会计规则等。数十年来，Oracle和SAP被视为Tier I级。微软公司和Infor公司是较新的竞争对手，但也经常被列为Tier I级。
Tier I级政府企业资源计划(ERP)系统支持大型的联邦政府机构。这些供应商支持政府会计、人力资源和采购的细微差别。Oracle、SAP和CompuServe等公司的PRISM被认为是Tier I级，而Infor公司和CGI公司紧随其后。
Tier II级企业资源计划(ERP)支持大型企业，这些大型企业可能在多个国家开展业务，但缺乏全球影响力。Tier II级客户可以是独立的实体或业务部门。这些企业资源计划(ERP)中的大多数具有一定的国际化程度，但缺乏Tier I级的广度。根据供应商的分类方式，这一级中有25至45个供应商。
Tier II级政府的企业资源计划(ERP)系统主要集中在美国各州和地方政府，并安装了一些软件。Tyler Technologies公司和UNIT4公司属于此类。
Tier III级企业资源计划(ERP)支持中型企业。根据企业资源计划(ERP)的分类方式，有75到100个Tier III级企业资源计划(ERP)解决方案。
IV级企业资源计划(ERP)是为小型企业设计的，通常侧重于会计。

在过去的几年中，企业资源计划(ERP)供应商已经创建了专门为云计算设计的新系统，而长期的企业资源计划(ERP)供应商已经创建了其软件的云计算版本。云计算企业资源计划(ERP)变得越来越流行，分为两种主要类型：

企业资源计划即服务。使用这些企业资源计划(ERP)，所有客户都在相同的代码库上运行，并且无法访问源代码。用户可以配置但不能自定义代码。
IaaS云平台中的企业资源计划(ERP)。在企业资源计划(ERP)中依赖自定义代码的企业不能将企业资源计划(ERP)作为服务使用。如果他们希望在云中运行，则唯一的选择是转移到IaaS提供商，后者将其服务器转移到其他位置。

对于大多数企业而言，企业资源计划即服务具有以下三个优点：初始成本较低，升级到新版本更容易，并且高管人员不能强迫为他们的组织编写自定义代码。

顶级企业资源计划(ERP)软件

选择企业资源计划(ERP)系统是IT领导者面临的最具挑战性的决定之一。除了以上层次标准之外，还需要考虑多种功能。对于任何行业来说，选择具有行业经验的企业资源计划(ERP)供应商都是很重要的。

顶级的企业资源计划(ERP)软件包括：Acumatica Cloud ERP、Deltek ERP、Epicor ERP、Infor ERP、Microsoft Dynamics ERP、NetSuite ERP、Oracle电子商务套件、Oracle JD Edwards EnterpriseOne ERP、Oracle Peoplesoft财务管理和SAP ERP。

实施企业资源计划(ERP)

大多数成功的企业资源计划(ERP)实施都是由执行发起人领导的，执行发起人赞助业务案例，获得批准，监控进度，消除障碍，并获取收益。首席信息官与执行发起人密切合作，确保充分关注与现有系统的集成、数据迁移和基础设施升级。首席信息官还就面临的挑战向执行发起人提供建议，并帮助执行发起人选择一家专门从事实施企业资源计划(ERP)的公司。

组织变更管理主管还应向执行发起人提供建议，因为企业资源计划(ERP)实施会产生新的业务流程、角色、用户界面和工作职责。组织变革管理可以帮助企业中的每个人了解企业资源计划(ERP)对他们工作的影响。在许多情况下，组织变革管理公司而不是内部高管提供这种支持。

向项目执行团队报告的应该是业务项目经理和IT项目经理。如果企业聘请了企业资源计划(ERP)集成公司或组织变革管理专家，那么他们的项目经理应该是核心项目管理团队的一部分。

企业资源计划(ERP)实施的5个主要步骤

大多数企业资源计划(ERP)从业人员的企业资源计划(ERP)实施结构如下：

(1) 获得批准

执行发起人监督批准所需的任何文档的创建。该文档通常称为业务案例，通常包括以下内容：

问题定义
项目目标和范围的描述
假设
实施费用
实施时间表
开发和运营风险
预计收益

一旦业务案例完成，执行发起人就将业务案例提交给适当的高级管理人员，以进行正式批准支出并指导员工实施企业资源计划(ERP)。

(2) 计划程序

然后，将为业务案例创建的高级时间表精简为工作计划，其中应包括以下步骤：

确定团队成员。关键内部人员应按姓名标识。其他所需人员应按角色确定。需要选择外部合作伙伴。典型的合作伙伴包括：企业资源计划(ERP)实施专家、组织变更管理专家和技术专家。
完成合同。新软件，技术和服务的合同应最终确定。
规划基础设施升级。内部企业资源计划(ERP)系统通常需要更快的处理器、更多的存储和改进的通信。一些组织可以通过使用云计算企业资源计划(ERP)来最小化基础设施升级。但即使是云计算企业资源计划也可能需要基础设施升级。
创建工作计划和时间表。任务、依赖项、资源和时间安排应尽可能具体。

(3) 配置软件

这是最大、最困难的阶段。主要步骤包括：

分析差距。了解当前业务流程和支持应用程序之间的差距有助于项目团队确定如何更改业务流程以使其符合软件。
配置参数。设置企业资源计划(ERP)软件中的参数以反映新的业务流程。
完成所需的编程。在理想情况下，无需更改企业资源计划(ERP)软件。但是，可能需要一些编程才能连接到其他系统或进行数据迁移。
迁移数据。该团队对数据定义进行标准化，并检查现有文件的数据完整性、质量和冗余性。最后，现有数据将被清理并迁移到新的企业资源计划(ERP)。
测试系统。对系统进行测试，以确保它提供了所需的功能和所需的响应能力。
文件系统。创建所需的功能和技术文档。通常，供应商具有可以根据企业标准定制的文档。
升级基础设施。完成所有必需的升级。

(4) 部署系统

当新系统投入生产时，在进行最终转换之前，必须完成多项活动。这些包括：

培训员工。所有员工都需要接受操作系统的培训，并具有访问权限。
计划支持。企业资源计划(ERP)运行后，将需要一个支持团队来回答问题并解决问题。
测试系统。新系统必须经过全面测试，以确保其安全性和响应能力，并提供业务案例中描述的功能。
做出“上线”决定。一旦执行发起人确信新的企业资源计划(ERP)已准备就绪，企业就需要从原有的系统切换到新系统。

(5) 稳定系统

在部署企业资源计划(ERP)之后，随着员工学习新的角色、工具、业务流程和指标，大多数组织的业务绩效都会下降。此外，清理不良的数据和基础设施瓶颈也会导致中断。所有这些都给企业资源计划(ERP)部署和支持团队带来了大量工作。

企业资源计划(ERP)的隐性成本

在项目规划期间通常被低估的四个因素包括：

业务流程变更。除非他们是系统分析师或为具有更好系统的其他企业工作，否则大多数人都满足于在当前环境中工作。一旦团队看到了改进的结果，大多数人就会寻求其他改进。而这种成功往往会花费比最初预算更多的时间。
组织变更管理。尽管流程改进使企业更高效，但是变更会在所有组织级别上带来不确定性。正式的组织变更管理计划可以使员工放心，并帮助他们接受变更。由于许多高管不熟悉组织变更管理的细微差别，这一努力很容易被低估。
数据迁移。在实施企业资源计划(ERP)之前，企业经常具有重叠的数据库和较弱的编辑规则。企业资源计划(ERP)系统需要更严格的编辑，从而增加了数据迁移时间。所需时间很容易被低估，尤其是在无法识别所有数据源的情况下。
自定义代码。尽管企业可以自定义代码，但大多数企业低估了成本;即使是估算初始成本的企业也很少包括迁移到新版本的成本。

自定义代码已有多年的时间，但这并不是一个好习惯。由于用户需要其他功能，因此其自定义代码显著增加了实施成本。它使保修协议失效;报告给供应商的问题必须在未经修改的软件上复制。这使升级变得困难;自定义代码通常在供应商每次发行新版本时都需要进行更改。最后，大多数企业低估了成本;即使是估算初始成本的企业也很少包括迁移到新版本的成本。

为什么企业资源计划(ERP)项目失败

企业资源计划(ERP)项目失败的原因与其他项目失败的原因相同。最常见的原因是执行发起人效率低下，无法在组织中赢得尊重，对项目不感兴趣，或被其他职责分散注意力。其他失败的原因包括定义不明确的项目目标、薄弱的项目管理、资源不足和糟糕的数据清理。

有几个失败的原因与企业资源计划(ERP)密切相关。特别是：

选择不当。企业资源计划，尤其是Tier I级的企业资源计划，这非常复杂，并且有很多选择。许多企业认为，Tier I级企业资源计划(ERP)的定义是更适合每个企业。实际上，只有规模很大的全球性企业才会使用Tier I级企业资源计划(ERP)中的一小部分功能。如果企业不够庞大，不足以证明Tier I级的合理性，则可能会发现由于功能过载而延迟实现。相反，这些大型企业可能会发现，Tier II 级或Tier III级企业资源计划(ERP)缺乏足够的功能，无法进行复杂的全球运营。
内部阻力。尽管采用新程序都会产生阻力，但这在企业资源计划(ERP)中更为常见。远程业务部门经常将企业资源计划(ERP)实施的财务或其他标准化视为总部为增强对现场控制的一种努力。而即使解释了采用新系统的好处，但减缓实施的情况并不少见。

如果实施团队提供的支持不佳，那么即使是支持企业资源计划(ERP)的团队也可能会感到失望。一些支持者也可能成为批评者。