随着技术部门从传统的项目管理框架转向将IT作为一种产品来对待，这引发了对技术计划应该如何获得资金的更广泛的重新思考。
在现有的“计划、构建、运行”模型下，业务单元会首先向IT发送项目需求。然后，由IT团队来评估项目成本，与业务部门合作，就预算达成一致，然后开始工作。
但这种设置会有几个缺陷，阻碍敏捷性，并使所有相关人员都感到头痛。成本估算通常会发生在项目范围被真正评估和理解之前，而计划中的任何变更都要经过一个艰苦的变更控制过程。更重要的是，这些项目的资金通常会被锁定在一个财政年度，而不考虑企业优先事项的变化或市场动态的变化。
为了实现以产品为中心的运营模式的好处，融资模式也必须转变。团队不是根据估计的要求来为项目提供特定时间的资金，而是按年度来为团队提供资金(也称为“永久性资金”)。这为IT产品团队提供了稳定的资金，让其可以根据业务变化的需要重新分配这些资金。它还允许团队花费时间来减少技术债务或改进他们认为合适的内部流程，从长远来看可以提高生产力和质量。
“我们必须调整治理、支出模式和优先次序，”Intuit的CIO Atticus Tysen在2019年的一次小组讨论中表示。“在年初确定预算，然后努力推进，并将其与业务案例一起交付的日子已经结束了。这已经过时了。”
业务部门的领导可能会怀疑：为什么要预先支付比我们现在需要的更多的服务费用呢?仔细观察就会发现，这种模式通常会为每一美元的支出带来更多的价值。例如：
- 永久性的资金支持使专门的团队能够对整个产品生命周期(从推出到结束)承担起端到端的责任。这种结构可以鼓励团队开发更多的领域知识，并优先考虑可重用性和技术债务的减少，这也可以改进技术资产并在未来的迭代中获得红利。
- 与业务单元将业务需求“扔到墙外”的IT不同，业务团队直接与产品团队合作，共同制定产品路线图，并在想法在待办事项中确定优先级之前验证其价值、可用性、可行性和可操作性。
- 持续的资金支持促进了更大的自主性和授权，因为跨职能团队将能够负责决定代表企业进行投资的最佳方式。
- 进度是根据所取得的业务结果来衡量的，并且在没有变更控制过程的情况下，业务可以停止或重新分配永久的资金。
敏捷化的第一步
改变旧的融资方式和适应新的融资模式似乎是一项艰巨的任务，但你可以从以下的几个步骤开始：
1. 建立基准
首先，建立衡量资金转移有效性的基准。一个技术领导者在转变的时候必须考虑到服务的所有方面。对业务有很大影响的两个改进领域是服务质量和价格。为了建立服务质量的基线，度量诸如周期时间、缺陷、净启动者得分和受IT解决方案严重影响的关键业务指标是很重要的。
价格基准有点难以确定。我们找到的最直接的方法是查看上一个财年完成的项目，并记录完成这些项目所需的资源。从团队成员的薪酬总额(工资加上福利)开始，再加上管理费用(每个员工的硬件/软件成本，许可证等等)然后根据交付的业务价值进行沟通。例如，“项目A使用6个全职员工的成本为120万美元，并将销售助理的生产率提高了10%”。当用这种方式表达时，你的听众将清楚地了解到交付的内容和成本。当您转向永久性融资并需要证明其影响时，这一清晰的每项业务的成果成本基线将作为一个有用的比较。
2. 与成熟的团队一起领导
向新融资模式的转变，将是所有商业领袖都能看到的。为了创造最大的成功机会，就要选择合适的团队来尝试这种转变。早期采用的最佳候选人是那些知道自己在产品运营模型中的角色、在业务单元涉众中有很强的可信度、并且拥有持续需求的高性能团队。
在我们与试行这一转变的大型组织的合作中发现，电子商务团队往往更符合这一模式，因为他们有明确的业务涉众，并且已经开发了在基于产品的模型中成功所需的技能和关系。对经常性收入流的增长和寿命有直接影响的客户成功团队也是强有力的候选者，因为他们的解决方案(如客户门户和知识库)能够直接影响客户采用、扩展和更新订阅产品的程度。
3. 教导你的领导者团队评估的基本知识
以产品为基础的融资模型和在项目模型中的评估是不同的。在新的模型下，团队每年会由业务部门来提供资金(或另一个商定的资金周期)。随着资金转移到了年度的基础之上，成本估算也应该如此。领导者不应界定项目的价格范围，然后建立一个临时团队来执行项目(然后在执行后解散)，而是应确定团队的规模和价格，以支持本年度的预期需求，然后指导该团队与业务部门展开持续对话，以持续确定目标业务成果的优先级。
在完成基于团队的成本估算时，重要的是要包含用于建立基线的相同成本要素(工资、福利、硬件、许可证等)，以便在演示基于产品的资金的投资回报率时比较各个成本要素。在基于团队的模型中，您将看到的一个不同之处是交付需求所需的资源容量。在产品模型中，一个跨功能的团队将永远致力于一个单一的业务领域，并且通常没有任何时间来获取所需的业务和技术知识。
而由于团队一直致力于该领域，他们会被鼓励从纵向看待技术资产，并能够快速识别和使用可重用组件，如API和微服务，因而可以极大地缩短上市时间。由于这些原因，在基于产品的运营模式下，拥有永久资金的团队能够用更少的成本实现更多的业务价值。
试点小组应与提供资金的业务领导层密切合作。利益相关方应共同努力，制定一份年度(或其他融资周期)定量和定性的业务成果的清单，该清单还应满足“按项目”运作的现有融资流程的任何要求。
4. 尽早并经常地与财务人员沟通
如果你还没有和金融界建立良好的关系，那么现在就开始吧。您在公司和业务单位层面与财务部门的合作关系对于执行您的试点项目和为更广泛的企业采用基于团队的融资模式铺平道路来说是至关重要的。在理想的情况下。领导者应该在基于团队的融资模式之前、之中和之后都一直与财务打交道，这样在整个试点过程中每个人便都能与你的步调保持一致。这种结合也可以帮助企业促进其他领域的采用。
每个财务部门都有独特的流程、文化和与IT的关系，因此，尽管你会需要调整你的方法，但是你也应该提出以下的几个主题：
- 基于团队的资金基础。解释基于团队的资金的驱动因素，试点的时间表，成本/收益评估的机制，以及你计划展示投资回报率的方法。
- 商业赞助。让财务部门知道你已经得到了相应业务部门的支持。根据我们的经验，这在讨论的早期阶段会大有帮助。
- 基线评估。讨论你计划如何制定成本/收益基线，确保你能够准确、全面地考虑成本估算。在一天结束的时候，你将需要财务人员在你展示试点项目的投资回报率并为进一步的采用做准备时点头同意。
- 融资流程。定义如何将基于团队的试点项目与现有的资助流程结合起来。这将有助于确保财务部门拥有一切所需的定性和定量数据，以支持试点工作。
- 支出分配。讨论任何可能的团队结构的变化，这些变化可能会影响财务部门将支出归因于特定的成本中心。
- 资本化。如果你现在是一个瀑布式的团队，你要告诉他们你的试点团队将会以敏捷的方式工作，以最大限度地发挥投资试点的优势。强调在敏捷框架中确定资本化候选标准的必要性。
评估成功和持续获得成功
1. 衡量成功并展示价值
你需要在试验中取得成功，以促进业务在其他领域的采用。你的成功需要通过与业务产生共鸣的方式来传达。当你的试验到达终点时，收集你的基线数据并将其与试验的结果相匹配。将一个“路演平台”放在一起，展示在转向团队融资之前和之后的成本、资源和业务成果(业务关键绩效指标、质量指标、周期时间、净现值等)的并行比较。
根据你的组织，可能还需要谨慎地包括其他的观察结果，例如每个资助模型下所需的变更控制会议的数量、团队士气的指标，以及其他定性的好处，例如灵活性。与业务的其他领域进行对话，这些领域也可能会从基于团队的融资中受益(从一对一的会议开始)，并在讨论的过程中邀请来自财务和产品团队的合作伙伴。你的故事中最重要的部分是，基于团队的资助模型能够比旧模型以更低的成本交付更多的业务影响。
2. 成果管理
你需要建立一个轻松灵活的治理机制，以监视在基于团队的模型中运行的团队的性能。这些机制的目的是为了验证增加的自治级别所正在导致的高优先级的业务结果，而不是审查设计规范或其他基于纸张的里程碑的进展。一个价值400亿美元的全球制造业客户采用了基于团队的融资模式，与业务部门领导层和首席信息官建立了季度投资组合审查，以审查结果。业务领导层需要审查团队的成果以及下一季度的计划路线图。然后，业务部门的领导层便将有机会根据不断变化的业务需求来重新分配投资，或者也可以建议团队按计划进行。
3. 变更管理
很重要的一点是，这个过程也需要业务单元的持续参与。虽然资金将按年度分配，但也需要至少每季度进行一次分析和需求预测，并相应地重新分配资金。在一个财政年度中期需要改变投资的情况下，重要的是要注意，该模型中的增长单元是一个新的跨职能团队，它能够专注于一组有针对性的业务结果。其想法是创建几个高性能的、长期的、跨功能的团队，这些团队将拥有实现目标业务结果所需的资源，而不是在引入新范围时简单的将额外的签约开发人员投入到团队当中。
从基于项目的拨款转向基于产品团队的拨款是一个重大的文化和运营变革，它需要耐心和不断迭代的意愿。如果能够成功执行，首席信息官便会与业务伙伴建立更紧密的关系，并能够以更便宜、更有效的方式来交付更高质量的产品。
